Geek: Gemeinsam mit Jens Thiemann spreche ich über Organisationsentwicklung in der Digitalisierung.
Geek: Ihr hört Ein Geek kommt selten allein, den Podcast rund um Digitalisierung.
Geek: Hallo und herzlich willkommen zu Ein Geek kommt selten allein,
Geek: dem Podcast für mehr Konkretheit in der Digitalisierung.
Geek: Mein Name ist Stephan und gemeinsam mit meinen Gästen mache ich eine Bestandsaufnahme,
Geek: wohin uns die letzten 40 Jahre Digitalisierung in Deutschland gebracht haben
Geek: und wie es von ihr aus weitergehen kann.
Jens: In dieser Folge spricht der Geek mit. Hallo Stephan, ich bin Jens,
Jens: Jens Thiemann, bin Organisationsdesigner bei der unFIX und bin,
Jens: du hast gerade 40 Jahre Digitalisierung genannt im Einspieler.
Jens: Ich bin Diplom-Informatiker, das seit knapp 30 Jahren.
Jens: Und in den 30 Jahren habe ich sehr viel Führung erlebt, sehr viele Organisationen
Jens: durchlaufen, selber eigene Organisationen entwickelt,
Jens: aufgebaut, eigene Firmen aufgebaut und sowohl kleine Unternehmen als auch große
Jens: Mittelständler als auch internationale Matrix-Organisationen durchlaufen.
Jens: Ich habe da selber sehr viel Führung, vielleicht auch schlechte Führung praktiziert,
Jens: schlechte Führung erlebt.
Jens: Das ist eigentlich einer meiner Antriebe heute, zu sagen, wie schaffen wir es
Jens: Organisationen aufzubauen, wo Menschen wirklich gerne arbeiten und die nebenbei
Jens: auch noch erfolgreich sind.
Geek: So, heute sprechen wir ja über Organisationsentwicklung. Und nicht nur meine
Geek: Mama, vermutlich auch deine Mama hat irgendwann mal gesagt, Ordnung ist das halbe Leben.
Geek: Und die Frage, die sich dann stellt, ist ja, wie kriegt man Ordnung eigentlich hergestellt?
Geek: Meist durch gute Organisationen. Wenn ich meinen Schreibtisch ordentlich halten
Geek: will, wäre so eine Organisation gar nicht schlecht.
Geek: Wenn ich ein Unternehmen habe, wäre so ein bisschen Organisation auch gar nicht schlecht.
Geek: Früher war es ja eher, also früher TM, vor den 40 Jahren, wenn wir da mal so
Geek: zurückdenken an erste Postkutschenautos und dergleichen, die gebaut wurden,
Geek: waren Organisationsformen quasi stillschweigend hingenommen worden.
Geek: Also wer hat sich beschäftigt mit dem Thema Organisationsaufbau und Design?
Geek: Also das sind alles Wörter, die ja erst auch im Fahrwasser der Digitalisierung
Geek: überhaupt richtig groß geworden sind. Und jetzt wird ja mittlerweile auf allen
Geek: Ebenen über Aufbauorganisationen, Ablauforganisationen gesprochen.
Geek: Manchmal dreht man dann das ganz große Rad, macht nochmal eine Reorg hier und
Geek: da, aber ganz viele haben auch so kleinere Methoden entwickelt,
Geek: sei es jetzt der kontinuierliche Verbesserungsprozess und die Qualitätszirkel,
Geek: die dann irgendwann 70er, 80er Jahre aufgekommen sind und Retrospektiven,
Geek: wenn wir über das Agile nachdenken.
Geek: Somit ist eigentlich konstant irgendwie Arbeit an Organisationen von allen möglichen Beteiligten.
Geek: Es ist gar nicht mehr der eine, der sich ans Reißbrett setzt und sagt,
Geek: mein Organigramm soll so aussehen.
Geek: Und aus genau diesem Grund müssen wir, glaube ich, heute mal ein bisschen mehr
Geek: über das Thema Organisationen, Organisationsentwicklung und welche Rolle das
Geek: im Kontext von Digitalisierung spielt, auch mal sprechen.
Geek: Fangen wir doch mal schwierig an. Du hast gesagt, du hast in den 30 Jahren auch
Geek: viele verschiedene Organisationsformen erlebt.
Geek: Was ist so dein Favorit? In welcher Organisationsform arbeitest du am liebsten?
Jens: Ich hätte früher, hätte ich wahrscheinlich gesagt, in kleineren Organisationen.
Jens: Jetzt ein bisschen reflektiert.
Jens: Eigentlich in Organisationen, wo ich sehr viel Selbstbestimmung und sehr viel Freiheitsgrade habe.
Geek: Ist es dann egal, ob quasi eine klassische Linie, Matrix, Projektorganisation?
Jens: Also es wäre egal, nur wenn man es oft, also ich finde es relativ schwierig,
Jens: wenn man sich jetzt so einen klassischen Konzern vorstellt, in einer großen
Jens: Matrix-Organisation, ob man da diese Freiheitsgrade findet, ist dann halt relativ schwierig.
Jens: Deswegen zieht es mich eigentlich immer eher so in Richtung Entrepreneur,
Jens: Gründung, Unternehmen vielleicht noch in den frühen Phasen, wo man auch selber
Jens: nochmal viel Impact hat und also selber in der Organisation,
Jens: aber auch die Organisation entsprechend dann in die Umwelt rein.
Geek: In den frühen Phasen ist ja wenig Klarheit dann in den Positionen.
Geek: Also ich stelle mir das immer so vor wie, wir hatten eben über Fußball gesprochen im Vorgespräch.
Geek: Und im Fußball ist ja auch, du hast dann irgendwann bestimmte Systeme,
Geek: die du machst. Dann hast du halt den Dreierkette, Viererkette, was auch immer.
Geek: Und irgendwann etabliert sich das, wenn es reifer wird. Aber wenn du halt noch
Geek: nicht so einen Reifen, du kickst halt einfach mit ein paar Leuten auf der Straße.
Geek: Wenn du einfach mit ein paar Leuten auf der Straße kickst, wirst du nicht sagen,
Geek: jetzt lass mal Viererkette machen hier und Kick'n'Rush und folgendes Spiel mir bitte.
Geek: Sondern da wirst du eher sagen, wir wollen hier dieses runde Ding da vorne in das Tor reinbringen.
Geek: Das müssen wir jetzt tun. Also einer von euch sollte mal drauf knüppeln,
Geek: wenn der vorne liegt. Das sind ja mehr so immanente Strukturen dann,
Geek: oder? Also dass auch Menschen sich bewegen.
Jens: Genau, die ergeben sich. Und wenn du das Bild der Straße nimmst,
Jens: vielleicht musst du auch darauf achten, da ist ein Bürgersteig,
Jens: da kommt ein Auto, muss man mal kurz Pause machen. Oder du spielst auf dem Feld,
Jens: da geht es mal ein bisschen bergab etc.
Jens: Also pass dich einfach den Gegebenheiten an. Und das ist ja einfach auch in
Jens: diesen Organisationen.
Jens: Reagiere auf dein Umfeld und,
Jens: Schau, was passt am besten und vielleicht auch, mich selber nochmal beschrieben,
Jens: ja deutlich eher der Generalist als der Spezialist und ich glaube auch gerade
Jens: in so frühen Phasen, wenn auch Rollenbilder vielleicht noch nicht ganz so klar
Jens: sind, kann ich natürlich dann auch meinen Stärken ausspielen.
Geek: Da geht es so ein bisschen in den Bereich VUCA, also wenn man nicht so genau
Geek: weiß, wenn es noch nicht so super etabliert ist, also in der Verwaltung,
Geek: in der klassischen wärst du vielleicht nicht so gut aufgehoben,
Geek: eher in den Bereichen, wo man nochmal was neu etablieren muss,
Geek: wo man rausfinden muss, wie geht denn eine gute Zusammenarbeit.
Jens: Genau, wobei ich jetzt eigentlich gar nicht so viel über mich sprechen möchte,
Jens: aber auch grundsätzlich jetzt, was ich jetzt häufiger in den Gesprächen habe,
Jens: auch mit den Kunden, was passiert denn jetzt, Stichwort Digitalisierung,
Jens: Stichwort künstliche Intelligenz, welche Rolle spielt denn künstliche Intelligenz?
Jens: In dem Zuge sprechen wir halt auch immer davon, wenn du Organisationen aufbaust,
Jens: wenn du Teams aufbaust, kommen die klassischen Fragen, wie groß ist denn mein perfektes Team?
Jens: Dann soll jetzt mal kommen, Jim Bezos, ja, how many you can feed with two pizzas?
Geek: Ja, Ami-Pizzas allerdings wiederum, weil manche Teilnehmer in Deutschland sehr ungern.
Jens: Genau, ist egal. Also früher waren es halt die sieben bis neun.
Jens: Inzwischen sagst du, es könnte auch weniger sein, weil eben KI mit reinkommt.
Jens: Und tatsächlich auch KI dann als starker unterstützender Komponente oder auch
Jens: tatsächlich dann als Teammitglied.
Jens: Und in dem Kontext heißt es dann auch ganz viel von dem, was vorher Spezialistenwissen war.
Jens: Gerade Wissen kann eben durch eine KI jetzt abgedeckt werden.
Jens: Wissen kannst du dir einfach holen. Du musst jetzt also wissen,
Jens: welche Themenfelder gibt es, welche Wissensfelder gibt es, wie verheirate ich die miteinander etc.
Jens: Und dann bist du wieder eher nicht in der Rolle des Generalisten unterwegs. ist.
Geek: Wir sprachen gerade über diese Reife, die das Fußball-Thema hat.
Geek: Holen wir die Straße nochmal rüber.
Geek: Wir haben ja eine gewisse Reife, was den Output von Organisationen angeht.
Geek: Also wir haben ja tolle Autos, die wir bauen können heutzutage.
Geek: Wir haben Waschmaschinen, die funktionieren gut.
Geek: Wir haben auch, was in der Wissensarbeit ist. Also mit GPT ist ja wahnsinnig schnell.
Geek: Und das wird ja erzeugt von irgendeiner Art von Organisation, die dahinter steht.
Geek: Also das ist ja nur das Letzte, was du siehst von einem großen Aufbau.
Geek: Ich frage mich zum Beispiel regelmäßig, wieso tausende von Entwicklern bei Spotify
Geek: sitzen, wenn ich einfach nur auf Shuffle drücken muss.
Geek: Was ich mich immer frage, ist, wie reif sind eigentlich diese Organisationen?
Geek: Wie weit sind wir denn da schon?
Geek: Technisch bauen können wir eine ganze Menge, aber die Organisationen,
Geek: das fühlt sich immer so ein bisschen holprig noch an.
Geek: Also es ist noch gar nicht so richtig fertig und es gibt so eine gewisse Erwartungshaltung.
Geek: Eigentlich müsste man doch nach wie viele Jahre, hunderte von Jahren,
Geek: die wir Industrialisierung noch nicht ganz haben, aber und auch Digitalisierung
Geek: 40 Jahre, müsste doch einfach mal so eine gute Antwort geben,
Geek: das ist eine gute Organisation. Gibt es das?
Jens: Nee, glaube ich, gibt es nicht und wird es, glaube ich, auch nie geben.
Jens: Weil eben natürlich das Rad dreht sich immer weiter und du hast gerade selber
Jens: angesprochen, WUKA, Bani, also ich muss als Organisation eben auf das Umfeld
Jens: und auf die Umwelt reagieren.
Jens: Und da sich das Umfeld immer weiter entwickeln wird, musst du auch als Organisation
Jens: dich immer weiter entwickeln können.
Jens: Und deswegen, du hast gerade das Autobild so ein bisschen angesprochen.
Jens: Ja, wir können heute gute Autos bauen, für mich so im Bild zu bleiben.
Jens: Wir können heute super gute Verbrennerautos bauen, aber vielleicht sollten wir
Jens: mal entscheiden, dass man da nicht mehr so in der Zukunft so wirklich weit mitkommt.
Jens: Sondern wir müssen uns als weiterentwickeln und jetzt eine andere Form des Antriebs
Jens: dann auch finden und eine andere Form der Organisationsstruktur an den Stellen auch finden.
Geek: Das würde ja bedeuten, wir haben ja schon recht reife Organisationsformen in denen, die wir haben.
Geek: Also Matrix haben wir zu Ende gespielt. Wir wissen, wie eine Matrix-Organisation
Geek: funktioniert. Wir wissen vielleicht um die Stärken und Schwächen,
Geek: aber es ist halt nicht die letzte Phase.
Geek: Also wir müssen jetzt was Neues entwickeln auf Basis der Erkenntnisse aus Matrix-Organisationen,
Geek: was uns hilft, mit den Anforderungen der Umwelt einfach klar zu kommen.
Jens: Und einer der großen Treiber, die ich halt sehe, ist das Thema des großgesponnenen Fachkräftemangels.
Jens: Aber halt auch wie, jetzt vielleicht runtergebrochen, wie gewinnst du Fachkräfte,
Jens: wie behältst du Fachkräfte, wie motivierst du deine eigenen Mitarbeiter?
Jens: Das heißt, auf einmal bist du in ganz anderen Gedankengängen unterwegs und musst
Jens: vielleicht auch deine Organisation anders aufstellen.
Jens: Weil das funktioniert nicht unbedingt mit einer Hierarchie. Das funktioniert
Jens: nicht mit Order de Mufti.
Jens: Das funktioniert auch nicht in der Matrix, wo Mitarbeiter ganz oft resignieren
Jens: und frustriert sind, weil sie einfach sagen, okay, ich weiß es gar nicht mehr
Jens: zu wem, muss ich jetzt reporten oder ich habe da den Ball abgegeben und dann
Jens: weiß ich genau, die treffen sich das nächste Mal im Führungskräftekreis in zwei
Jens: Wochen und vorher passiert sowieso nichts etc.
Jens: Also beschäftige ich mich so lange mit anderen Dingen, wo ich selber weiß,
Jens: die sind gerade nicht so wichtig.
Jens: Und das zahlt dann entsprechend wieder auf das Demotivationskonto ein.
Jens: Und wenn du das jetzt schaffst zu verbinden als Organisation,
Jens: dass du sagst, dein Ziel ist ja jetzt nicht zu sagen, ich mache was,
Jens: dass mir meine Mitarbeiter ganz toll sind oder ganz glücklich sind,
Jens: sondern du hast ja den Selbstzweck.
Jens: Du sagst einfach, okay, ich weiß aber, wenn ich gute, motivierte Mitarbeiter habe.
Jens: Dann arbeiten die auch viel besser, dann arbeiten die viel effizienter und dann
Jens: bin ich auch als Unternehmen viel erfolgreicher. Das heißt, es ist so ein Selbstzweck, das zu tun.
Jens: Und wenn du jetzt noch den zweiten Punkt dazu nimmst, die verändernden Gegebenheiten,
Jens: dass du darauf schnell reagieren kannst, was bedeutet das denn?
Jens: Welche Organisationsform brauchst du denn?
Jens: Sag mal, wenn man jetzt über den deutschen Mittelstand spricht oder auch so
Jens: ein bisschen über die traditionellen deutschen Unternehmen, ich habe heute Morgen
Jens: noch mit einem Kollegen aus Göttingen gesprochen, Ja, hat da ganz klar auch
Jens: wieder das Bild genommen, ja, das sind halt die Tanker. Wir sind halt voll mit Bürokratie.
Jens: Also was für Möglichkeiten gibt es, diesen Ballast über Bord zu werfen,
Jens: um tatsächlich dann auch schneller zu werden, sich besser anpassen zu können
Jens: und selber adaptiver dann auch zu werden.
Geek: Aber woher weiß ich jetzt, dass ich keinen Tanker mehr haben möchte?
Geek: Also, oder in der Organisation, dass es Handlungsbedarf gibt, etwas zu ändern.
Geek: Wo manifestiert sich das? Wer stellt fest, es gibt Handlungsbedarf und wer macht
Geek: es? Weil ich könnte immer sagen, ja klar, meine Mitarbeiter könnten noch ein
Geek: bisschen produktiver werden.
Geek: Lass doch nochmal was ausprobieren. Was sollte sinnvollerweise so ein Trigger
Geek: sein, woran man merkt, jetzt sollte man vielleicht mal was tun?
Jens: Ja, also ich glaube, du weißt es selber, wenn du einfach in dich reinhorchst.
Jens: Und das sind so Indizien. Ich hatte das jetzt mit einem anderen Kontext mit
Jens: einem gesprochen, der sagt, ja, wir wissen genau, da gibt es die Frau Müller,
Jens: nenne ich sie jetzt mal, die steht so ein bisschen an der Spitze und die blockiert
Jens: ja eigentlich die ganze Veränderung.
Jens: Was wurde jetzt gemacht? Es wurde irgendwas um die Frau Müller rumgesponnen.
Jens: Im Endeffekt wurde eine eigene GmbH gegründet. Die Frau Müller wurde daheim
Jens: als Geschäftsführerin ausgelagert.
Jens: Es wurden irgendwie 50 Mitarbeiter mitgeschickt, die mehr oder weniger glücklich waren, etc.
Jens: Und wenn du sowas einfach mal für dich selbst reflektierst, dann merkst du schon,
Jens: okay, irgendwas funktioniert in meiner Organisation nicht.
Jens: Oder auch wenn, wir haben andere Diskussionen jetzt mit einem anderen Kunden,
Jens: gesagt haben, wie könnten denn mögliche gute Zusammenarbeiten aussehen?
Jens: Also wir hinterfragen dann halt immer zum Beispiel, was ist eine gute Abteilungsausrichtung,
Jens: eine gute Teamausrichtung? Da kommen dann so Themen rein wie die Cognitive Load,
Jens: also mit was müssen sich die Mitarbeiter beschäftigen? Müssen sie sich mit ganz viel beschäftigen?
Jens: Müssen die zwischen Themen hin und her springen?
Jens: Oder können die wirklich fokussiert auch arbeiten, etc.?
Jens: Und wenn du dann in solchen Diskussionen wieder kommst, ja, aber momentan ist
Jens: das Das ist ja alles die Domäne von dem Herrn Müller und die können wir ihm
Jens: jetzt nicht einfach wegnehmen etc.
Jens: Also dann merkst du einfach schon, okay, du bist mit Thematiken beschäftigt,
Jens: die nicht wirklich funktionieren.
Geek: Es gibt dann andere Interessen. Also es ist nicht das Interesse des Unternehmens
Geek: das einzige, wonach du ausrichtest, sondern du hast dann noch Interessen wie,
Geek: oh, ich möchte dem nicht auf die Füße treten.
Geek: Ego- und Befindlichkeiten-Themen, die da noch mit reinspielen.
Jens: Genau, also die Fürstentümer, die Königreiche. Das eine, das andere.
Jens: Du kannst natürlich ganz klassisch einfach mal so Durchlaufzeiten messen.
Jens: Einfach mal, wo bleibt es liegen? Und ganz oft ist das auch,
Jens: wenn du zu viel Hierarchie lebst, wenn du Mitarbeiter hast oder Mittelmanagement
Jens: hast, die sehr viel Gutes tun möchten,
Jens: sich dann aber verhaspeln, weil sie sich einfach zu viel selber aufhalsen.
Jens: Schrägstrich auch vielleicht selber zu viele Themen über Rückdelegation wieder
Jens: auf den Schreibtisch bringen lassen.
Jens: Und auf einmal merkst du, da ist das Nadelöhr, da geht es nicht weiter.
Jens: Burnout spielt dann vielleicht irgendwann mal mit rein, etc.
Jens: Das sind alles immer so ganz viele kleine Indizien.
Geek: Bei der Digitalisierung merken wir es ja immer mehr, weil es Wissensarbeit ist,
Geek: dass du ja nicht mehr den klassischen, also diese Ebenezer-Scrooge-Aufbauorganisation haben kannst.
Geek: Da sitzen ein paar fleißige Typen, aber der, der oben sitzt,
Geek: ist schlauer als alle alle anderen zusammen.
Geek: Und deswegen trägt man nochmal das Arbeitsergebnis nach oben und lässt es nochmal
Geek: kurz sanktionieren und sagen, ja, das hast du richtig gerechnet, so nach dem Motto.
Geek: Es wird ja viel verteilter und man muss mehr vertrauen und man muss mehr in
Geek: verschiedene Bereiche gehen lassen. Somit sind wir mitten im Thema Kollaboration.
Geek: Also wir müssen ja eigentlich Organisationen haben, die miteinander gut funktionieren
Geek: können, sodass Frau Müller nicht diejenige ist, die immer nochmal alles bekommt,
Geek: weil Frau Müller ist eine und dann hat sie 50 Mitarbeiter.
Geek: Ist ja ein Spiel, das sie gar nicht gewinnen kann, also allein von der Arbeitszeit
Geek: her. Untertitelung des ZDF, 2020,
Geek: Und dann kommen wir dazu, was brauchen Menschen eigentlich, um dann erfolgreich
Geek: miteinander arbeiten zu können?
Geek: Also wie muss eine Organisation das unterstützen, dass man miteinander arbeiten
Geek: kann, dass nicht da oben der eine ist, der so schlau ist, sondern dass sie alle was beitragen können?
Jens: Ja, man kann es einmal beantworten mit dem berühmten Growth Mindset.
Jens: Also du brauchst eine Einstellung halt, dass du wirklich glaubst,
Jens: dass auch deine Kollegen, deine Mitarbeiter gute Arbeit machen,
Jens: dass sie ein gutes Ergebnis liefern.
Jens: Dass du, ich habe eingangs auch davon gesprochen, Management 3.0,
Jens: also der unFIX, Organisationsdesign, entwickelt vom Jürgen Appelo,
Jens: der ja vor gut zwölf Jahren mit dem Thema Management 3.0 auch an den Start gegangen
Jens: ist. Das ist das Thema Führung.
Jens: Da fragt man halt einmal, woher kommt denn der Begriff 3.0?
Jens: Und ja, rückblickend 1.0 ist halt das, was du gerade auch angesprochen hast.
Jens: Also wir sprechen ja vom Telerismus, also diese klassischen komplett von oben
Jens: durch strukturierten Organisationen.
Jens: Ich glaube, meine Organisation ist eine große Maschine, ich kann die einfach
Jens: durch noch bessere Prozesse optimieren, ich kann Mitarbeiter einfach von A nach
Jens: B verschieben, ob dem das gefällt oder nicht, der muss da einfach funktionieren.
Jens: Das hat man ja irgendwann erkannt, 50er, 60er, und hat dann gesagt,
Jens: okay, was kann ich jetzt weiterentwickeln?
Jens: Und daraus ist dann so ein bisschen das entstanden, was dann ja unter anderem
Jens: auch als Servant Leadership verstanden wurde, also das Einführungsbild, was entstanden ist.
Jens: Ich habe auf einmal geguckt, okay, ich möchte leistungsgerecht bezahlen,
Jens: ich habe KPIs eingeführt.
Jens: Und dann kommen diese ganzen Themen, die sich daraus ergeben,
Jens: ist Geld ein guter Motivator?
Jens: Glaube ich nicht, beziehungsweise es ist halt nur ein sehr kurzfristiger Motivationsimpuls.
Jens: Das heißt, du möchtest eigentlich darauf lauschen, wie ticken denn da deine
Jens: Mitarbeiter tatsächlich, was treibt sie tatsächlich wieder an?
Jens: Also Stichwort motivierte Mitarbeiter, die wir vorhin dann schon hatten.
Jens: Wir hatten das andere Thema mit dem monetären Antrieb.
Jens: Der monetäre Antrieb ist ein kurzfristiger Impuls, der tickt nicht wirklich so.
Jens: Und jetzt kommt das Mittelmanagement her und sagt, ja, ich werde jetzt zum Servant
Jens: Leader, ich muss ja nur vorweg gehen.
Jens: Und dann ist die große, große Gefahr, dass eben durch dieses Servant Leadership,
Jens: du meinst, du bist Best Friend, du bist Coach, du bist, du hast gerade gesagt,
Jens: auch aus der Vergangenheit geprägt, oben die Führung weiß halt alles.
Jens: Ganz oft wird ja auch eine gute Fachkraft zu einer Führungskraft.
Jens: Also du hast ein Entwicklungsteam, jetzt brauchst du auf einmal das Witt größer,
Jens: du brauchst einen Entwicklungsleiter, wen nimmst du? Klar, den besten Entwickler.
Jens: Ist der ein guter Manager, ist der eine gute Menschenführungskraft?
Jens: Ergo, du hast ganz oft diesen Impuls, Management holt sich noch wieder Aufgaben
Jens: selber auf den Tisch und dann hast du den Punkt, die saufen halt einfach komplett
Jens: ab, die können nicht vernünftig delegieren.
Jens: Das heißt, das Thema, das gehört jetzt alles in das, was ich als Growth Mindset
Jens: anfangs mal bezeichnet habe.
Jens: Wie kannst du gut delegieren? Wie funktioniert das von der Technik her, Methodik her?
Jens: Wie funktioniert das aber auch vom Vertrauensverhältnis her?
Jens: Das heißt, dieses ganze Thema auch schaffe eine Umgebung, in der sich Menschen
Jens: vertrauen, in der Menschen dann die psychologische Sicherheit,
Jens: ist dann das Stichwort, dann auch erfahren können, etc.
Geek: Ist das zu einfach gesagt? Ich habe so ein Kopfkino, was während Management
Geek: 1, 2, 3 gerade gelaufen ist, aus dem,
Geek: Produktmanagement, wo ich ein bisschen herkomme und auch Auch im Agieren generell
Geek: gibt es heute ganz stark dieses, es gibt ein Output, es gibt ein Outcome, es gibt ein Impact.
Geek: Und man möchte eigentlich den Impact haben, also zum Beispiel,
Geek: dass wir mehr Geld verdienen.
Geek: Und der Output ist eine neue Software mit einer neuen Funktion.
Geek: Also das kann ich halt konkret benennen und selber herstellen.
Geek: Der Outcome, den kann ich nicht direkt beeinflussen. Das ist eine Verhaltensänderung,
Geek: also dass sie die neuen Funktionen nutzen, die Leute, die es haben.
Geek: Und bei dem Impact ist tatsächlich nochmal eine Abstraktionsstufe weiter weg,
Geek: was ich dadurch erreichen möchte.
Geek: In meinem Kopf war es gerade so, dass ich beim Management 1.0 auch sehr klar
Geek: sage, du fällst bitte hier den Baum. Wir wollen ein Schiff bauen.
Geek: Aber ich muss dem gar nicht sagen, dass ich ein Schiff bauen will,
Geek: weil ich muss dem nur sagen, fäll gefälligst den Baum.
Geek: Dafür muss ich aber sehr kleinschrittig vorgehen. Im Management 2.0 wäre dann
Geek: eher so, was wie Outcomes, also ich würde gerne ein Schiff bauen,
Geek: dann hoffst du, dass die Leute anfangen, da irgendwie was zu fällen.
Geek: Und beim dritten wäre einfach, das ist der klassische Spruch,
Geek: lehre die Männer die Sehnsucht nach dem Meer und sag denen gar nicht,
Geek: die sollen ein Schiff bauen, sondern geh über den Impact und mach das nochmal
Geek: ein bisschen klarer und deine übergeordneten Ziele.
Geek: Wäre das zu platt, das so zu sortieren?
Jens: Nee, das kann man auf jeden Fall an den Stellen mit reinnehmen.
Jens: Also, dass du wirklich weggehst von auch genau diesem Micromanagement,
Jens: Vorgabe von Lösungswegen, sondern tatsächlich einfach auch darauf setzt,
Jens: dass eben deine Mitarbeiter auch mit viel, viel besseren Lösungen vielleicht
Jens: um die Ecke kommen können als du.
Geek: Wenn wir über Organisationsdesign sprechen, denken die meisten immer an Aufbauorganisationen,
Geek: glaube ich. Also die denken immer an das Organigramm, weil so das kannst du anfassen.
Geek: Im weitesten digitalen Sinne kannst du das anfassen, weil das wird dann irgendwie
Geek: an die Tür genagelt oder einmal im Monat rumgeschickt und dann kann man sagen,
Geek: guck mal, der Stephan ist jetzt der Chef, der Jens ist jetzt in dem Team und
Geek: der hat das Team gewechselt.
Geek: Aber eigentlich ist das ja gar nicht das, was in einem Unternehmen sozusagen
Geek: dafür sorgt, dass die Waschmaschine der Volkswagen Golf oder aber das JGP,
Geek: die gebaut wird, das ist ja dann die Ablauforganisation.
Geek: Wie wichtig findest du Ablauf versus Aufbau Organisation und sich mit dem einen
Geek: oder dem anderen zu beschäftigen?
Jens: Du musst dich mit allem beschäftigen.
Jens: Du hast eigentlich, wenn du auf eine Organisation guckst, hast du immer drei Organisationsformen.
Jens: Du hast das, was du als Hierarchie, das ist eben die formale Organisationsform,
Jens: die hast du immer, das Organigramm mit den ganzen berühmten Böxchen und so weiter.
Jens: Du hast hinten raus, hast du eine wertschöpfende Organisation,
Jens: die kann durch eine Ablauforganisation vielleicht bessere Ergebnisse,
Jens: schnellere Ergebnisse liefern als mit einer klassischen Organisation.
Jens: Und du hast aber dazwischen auch eine soziale Organisationsform, eine soziale Struktur.
Jens: Und das ist das, was in ganz vielen Unternehmen auch passiert wird.
Jens: Das ist dann, wo die berühmte Politik funktioniert, wo du influenzen musst.
Jens: Wo ich kenne noch den Herrn so und so, wenn ich den jetzt anspreche,
Jens: dann macht der das schon irgendwie.
Geek: Das ist das, was alle Sales-Mitarbeiter wissen. Mit dem Portier,
Geek: mit der Empfangsdame stellt sie dich gefälligst gut.
Geek: Die ist in der Hierarchie ganz weit unten, aber in der sozialen Organisation
Geek: spielt die eine ganz gute Rolle.
Jens: Genau. Also das sind Das sind die Dinge, auf die du dann Wert legen musst.
Jens: Und deswegen halt auch, glaube ich, gar nicht dieses Mantra,
Jens: was ja ganz oft dann auch in der agilen Welt vielleicht getrommelt wird, kein Management mehr.
Jens: Das ist Quatsch. Also du brauchst Management und du brauchst auch Hierarchien.
Jens: Die Frage ist halt nur, welche Aufgaben gibt man in diese Struktur und gibt
Jens: man in diese Hierarchien.
Jens: Also es gibt Studien und Untersuchungen, wo es heißt, eigentlich traditionelle
Jens: Unternehmen, wie ich vor Tanker, was wir ja vorhin hatten, warum sind die teilweise
Jens: auch so langsam, da gehen 50% der Zeit fast in diese Arbeit, in dieser Hierarchie.
Jens: Es gehen 30% dann in die soziale Arbeit, wo du wirklich drum herum arbeiten
Jens: musst, um tatsächlich an die Lösung zu kommen.
Jens: Und es bleiben noch knapp 20% über, um tatsächlich wertschöpfend agieren zu können.
Jens: Was du jetzt machen möchtest, du versuchst Organisationsstrukturen zu finden,
Jens: wo du natürlich viel, viel mehr Zeit in deiner wertschöpfenden Organisation verbringen kannst.
Jens: So, und dann hast du jetzt gerade mal Ablauf- und Aufbauorganisationen gebracht.
Jens: Ja, Ablauforganisationen ist, denke ich mal, ein guter Schritt,
Jens: tatsächlich dann auch über Wertströme agieren zu können.
Jens: Die Gefahr ist jetzt allerdings, dass du sagst, okay, jetzt vorher,
Jens: ganz oft kommt ja in der Aufbauorganisation dieser Vorwurf, du baust die Silos,
Jens: du baust funktionale Silos, Abteilungssilos, was auch immer.
Jens: Jetzt sagst du, wunderbar, ist ja gar kein Problem, anstatt diese vertikalen
Jens: Silos zu haben, durchbreche ich die einfach horizontal und mache mir einen schönen Wertstrom da rein.
Jens: Jetzt baust du aber nicht nur ein Produkt, sondern baust vielleicht zwei,
Jens: drei, vier Produkte und auf einmal hast du die Gefahr, dass du nämlich wunderbar
Jens: hier vier horizontale Silos schaffst.
Geek: Ja, wir bauen schöne Deadlocks ein in die Organisation.
Jens: Genau. Und da ist einfach der Punkt, wie kann man da wiederum gegenarbeiten?
Jens: Und da haben wir jetzt mit der unFIX-Brille drauf geschaut, einfach eine Netzwerkorganisation im Kopf.
Jens: Also wo du netzwerkartig agieren kannst, wo du wie so kleine Micro-Enterprises
Jens: hast, wie so kleine Zellen vielleicht hast.
Geek: So ein bisschen wie Pfleging. Dieses Zellenkonstrukt von jetzt Pfleging.
Jens: Ja, so ein bisschen genau auch die in die Richtung, also unser großes Vorbild
Jens: ist die Firma Haier aus China, kennst du ja vielleicht auch.
Geek: Die machen weiße Ware, ne?
Jens: Die sind ursprünglich mal mit weißer Ware angefangen, haben aber tatsächlich
Jens: dadurch, dass sie diese ganz vielen kleinen Organisationseinheiten haben,
Jens: sind die brutal schnell, was ihre Adaptionsfähigkeit angeht.
Jens: Das waren zum Beispiel die ersten, die dann auch tatsächlich in Zeiten von Covid
Jens: und jetzt auch gleich auf die Produktion von Masken umstellen konnten.
Jens: Und die ergehen halt immer weiter.
Jens: Kleine Anekdote noch, weil du vorhin gefragt hast, in die Führungskraft,
Jens: der oben muss alles absegnen.
Jens: Also der CEO hat von sich aus immer gesagt, ich setze die Rahmenbedingungen.
Jens: Manage the system, gibt es ja auch den Slogan Management 3.0.
Jens: Und ansonsten hält er sich aus dem operativen weitestgehend raus und der hat
Jens: den halben Tag jeweils damit verbrachte Bücher zu lesen.
Jens: Meine Aufgabe ist es zu verstehen, was passiert wird da draußen,
Jens: welche Alternativen gibt es gegebenenfalls noch etc.
Jens: Und dann hat er quasi immer mal wieder durch Eingriffe und Durchsetzen der neuen
Jens: Bedingungen seine Organisationsstruktur vorangetrieben, aber selber,
Jens: dass er sich da irgendwas angemaßt
Jens: hat, was steuern oder kontrollieren zu können, auf gar keinen Fall.
Geek: Wir hatten so ein bisschen über agil auch schon gesprochen und immer wieder
Geek: und das ist ja das, also ich glaube, dass niemand, der in der Digitalisierung
Geek: unterwegs ist, nicht agil arbeitet, würde zumindest keiner sagen.
Geek: Die würden alle sagen, wir sind agil und passen uns da irgendwie an.
Jens: Zumindest sind sie hybrid, weil der Kunde das ja irgendwie hören will.
Geek: Genau. Und in dem Fall, was er hat sich ja unglaublich viel,
Geek: Ja, an erfolgreichen und nicht erfolgreichen und auch an Mythen breitgemacht.
Geek: Sei es jetzt von einem klassischen Scrum, wo man gesagt hat,
Geek: jetzt gibt es hier mal ein Scrum.
Geek: Wir erzählen nicht viel über Product Ownership, aber wir erzählen mal ganz viel
Geek: über das Bauen und Extreme Programming oder dergleichen.
Geek: Aber bis hin zu so großen Strukturen wie dann Save.
Geek: Manche Leute nennen es die Rache des Projektmanagements oder das Spotify-Modell. Super mysteriös.
Geek: Niemand hat das jemals benutzt, aber alle propagieren es irgendwie.
Geek: Irgendwie in diesem ganzen Fahrwasser fühlt es sich ja so ein bisschen so an,
Geek: als könnte man einfach sagen, okay, wir sind in einem ähnlichen Feld unterwegs wie die.
Geek: Es gibt hier so ein Modell im Schrank, das nehme ich mir mal für meine Organisation.
Geek: Dann bin ich A, agil und B, habe ich dann auch schon alle Antworten,
Geek: weil ich weiß ja nicht, ich habe eine Squad und ich habe hier Burst of a Feather
Geek: zusammengefasst sozusagen.
Geek: Wie spielt das rein? Wird der Markt im Moment ein bisschen reifer?
Geek: Also die Leute haben glaube ich so langsam verstanden, dass man nicht einfach
Geek: Spotify nehmen kann und man ist fertig und erfolgreich.
Geek: Oder gibt es das immer noch? Wie verbreitet ist das Denken, man könnte einfach
Geek: eine Schablone nehmen und dann macht man das?
Jens: Das ist jetzt ein bisschen schwierig zu beantworten. Dahingehend,
Jens: also was reflektiere ich jetzt gerade?
Jens: Wer möchte denn dir einfach möglichst nach Schema F irgendwas verkaufen?
Jens: Also wer möchte dir einfach mal eben Spotify überstülpen? Wer möchte denn mal
Jens: eben einfach sagen, ich kenne halt auch die Geschichten, wo es heißt,
Jens: okay, eine Organisation sagt, ich möchte agil werden. Dann wird ein Berater vorgefahren.
Jens: Der Berater lädt dann einfach mal ein und sagt, okay, das Erste,
Jens: was er braucht, er braucht jetzt 40 Product Owner.
Jens: Dann werden die zu einer Schulung eingesperrt, werden zwei Tage geschult und
Jens: danach heißt es, okay, jetzt machen wir alle mal den Test und wer sich ganz
Jens: unsicher ist, ich stehe ja auch hier, dann fragt mich mal. und auf einmal auf
Jens: magische Art und Weise hast du 48 Stunden später, hast du dann deine 40 Product Owner etc.
Jens: Das heißt, warum erzähle ich das? Da steckt natürlich viel Geld hinter.
Jens: Und leicht verdientes Geld ist natürlich immer dann, wenn du gar nicht groß
Jens: mit der Organisation arbeiten musst.
Jens: Sondern wenn du einfach irgendwas aus dem Regal ziehst und das dann auch tatsächlich anwendest.
Jens: Das ist aber richtig gesagt und ich hoffe da auch dran, dass das jetzt so ein
Jens: bisschen überwunden ist.
Jens: Wir haben es jetzt auch, wir haben selber Erhebungen halt auch gemacht,
Jens: eine größere Umfrage gestellt, das Thema von außen sich unbedingt eine agile Beratung reinzuholen.
Jens: Das machen viele Firmen nicht mehr, sondern die sagen tatsächlich,
Jens: wir setzen jetzt einfach darauf, dass ein gewisser Reifegrad auch in unserem
Jens: Unternehmen ist und wir möchten jetzt eigentlich den Grad, den wir haben,
Jens: aus der inneren Kraft heraus,
Jens: also mit unseren eigenen Kräften weiter vorantreiben.
Jens: Wir möchten auf die Art und Weise uns weiter evolutionieren.
Geek: Und wenn ich das richtig verstehe, setzt da ja auch so ein bisschen Unfix an.
Geek: Also meine Interpretation ist, ich habe immer schon irgendeine Art von Organisationsform.
Geek: Ganz viele von denen sind eben starr und können sich schlecht bewegen,
Geek: wenn du Save- und Release-Trains hast und du hast es erstmal hart eingeführt.
Geek: Das ist ja auch, du hattest gerade von der dritten Ebene dieser sozialen Organisation
Geek: gesprochen, da gibt es ja auch ein bisschen Reaktanz und Reaktion auf eine Änderung
Geek: der Organisation und wenn man dann Reorganisationen macht, haben die immer Kollateralschäden.
Geek: Also es geht halt nicht einfach so mal eben zu ändern.
Geek: Dann ist die Frau Müller nämlich nicht mehr ganz so happy, dass sie dann da
Geek: auf einmal in der externen GmbH sitzt und so weiter.
Geek: Und in diesem Kontext habe ich verstanden, dass unFIX eigentlich helfen soll,
Geek: zu verstehen, man muss an der Organisation arbeiten, also man hat diese internen
Geek: Kräfte, wir sind jetzt in der Lage, selber was zu machen, aber auch in der Verpflichtung,
Geek: was zu machen und zu gucken.
Geek: So ein bisschen sehe ich das wie bei Softwarearchitektur. Du optimierst ja auch bestimmte Themen.
Geek: Eine bestimmte Software soll vielleicht sehr robust sein. Eine andere soll sehr
Geek: einfach zu benutzen sein.
Geek: Und keine zwei Unternehmen haben dieselben Anforderungen an ihre Unternehmung.
Geek: Manche sollen vielleicht eher resilient sein. Manche sollen vielleicht eher schnell sein.
Geek: Und das ist egal, ob sie resilient sind. Hauptsache, sie sind schnell.
Geek: Wenn sie dann gescheitert sind, dann macht man es nochmal.
Geek: Und ist unFIX jetzt quasi eine Möglichkeit, diese Selbstheilungskräfte besser
Geek: zu kanalisieren und zu sagen, okay, wir helfen euch auf dem Weg.
Geek: Mal zu wissen, wie man Schritte im Dunkeln macht, um nach vorne zu kommen?
Jens: Könnte man im weitesten Sinne so beschreiben. Wir selber beschreiben unFIX immer
Jens: als einen Methodenbaukasten oder eine Musterbibliothek.
Jens: Und als Metapher nutzen wir dann immer das Lego-Bild. Also klassische Organisation,
Jens: so ein schönes Playmobilhaus, das ist super, das kannst du nehmen,
Jens: das kannst du irgendwo hinstellen und dann funktioniert das auch erstmal sofort.
Jens: Und das spielt jetzt so ein bisschen auf die Leute mal an, die sagen,
Jens: okay, scrum by the book, Also diese Diskussion, die du dann immer mit den Evangelisten
Jens: dann an den Stellen vielleicht führst, die dann halt auch sich mit Führungskräften
Jens: einfach reiben und sagen, die verstehen es halt einfach nicht.
Jens: Oft kommt einfach dieses Safe, ja, es funktioniert bei euch nicht,
Jens: weil ihr macht es ja auch nicht bei Facebook, ihr habt ja irgendwie in unserer
Jens: Implementierungsroadmap Punkt 137, den habt ihr falsch eingesetzt. Ja, den Scrum.
Geek: Falsch eingesetzt. Wo dann der Scrum-Polizist kommt und sagt,
Geek: das ist aber nicht richtig.
Jens: Genau, also die Scrum-Polizei etc. Deswegen glauben wir, dass wir oder deswegen
Jens: stiften wir mit unFIX eben ein Pattern-Library, eine Musterbibliothek,
Jens: um Organisationen kleinteilig beschreiben zu können.
Jens: Und im Bild zu bleiben, statt jetzt du hast dein Playmobil-Haus,
Jens: wenn du sagst, okay, das gleiche Haus hast du vielleicht auch in Lego gebaut
Jens: und ich jetzt sage, okay, an der Wand hätte ich jetzt aber gerne noch ein zusätzliches
Jens: Fenster, dann ist das der Playmobil halt schlecht.
Geek: Ja, du brauchst eine Fräse.
Jens: Du brauchst eine Fräse, dann ist deine Wand kaputt oder du musst die Wand ganz rausnehmen etc.
Jens: Im Lego ist das so viel einfacher, du nimmst ein paar Steinchen weg und lässt
Jens: es oder du baust ein paar Steinchen oben drauf.
Jens: Deswegen also alle Leute, wenn du fragst, wie macht ihr den Scrum,
Jens: dann sagen die alle, ja wir machen das fast so, aber dann kommen halt immer
Jens: irgendwelche Adaptiven, die die Organisation sich selber noch einfach,
Jens: also sich selber entwickelt hat, weil es dann in dem eigenen Umfeld wirklich
Jens: am besten funktioniert.
Jens: Das möchten wir mit unFIX stiften. Konkret stiften wir auch eine Sprache.
Jens: Wenn du jetzt in eine Organisation reingehst, dann sind Unternehmen ganz oft
Jens: einfach schon blockiert.
Jens: Das war ja schon immer die Abteilung Römisch 3b, die hat schon immer mit dem
Jens: agiert etc. Wenn wir auf einmal Begriffe einbauen, wie das ist eine Base oder
Jens: ihr werdet auf einmal zu einer Plattform-Crew.
Jens: Wo ist eure Governance-Crew? Da sind das Begriffe, die irritieren im ersten
Jens: Moment und das ist auch genau gut, weil durch dieses Irritieren setzt nochmal
Jens: der Gedankenreflex ein. Ich überdenke es an der Stelle.
Jens: Ich finde auf einmal, was heißt das jetzt genau? Und in dem Moment,
Jens: wenn wir beide uns das unterhalten, dann müssen wir uns jetzt einmal genau diesen
Jens: für uns neuen und eher unscharfen Begriff, den müssen wir uns für einen ganz
Jens: kleinen Moment erarbeiten.
Jens: Und damit hast du genau das geschafft, was du brauchst, nämlich eine Kommunikation
Jens: auf Augenhöhe, um dann mit dem neuen geschaffenen Vokabular,
Jens: mit deinem Musterbaustein, dann tatsächlich anzufangen, deine Organisation neu
Jens: zu definieren und neu zu beschreiben.
Jens: Und dann, weiterer im Lego-Bild ist es ja tatsächlich so du bist ja nie fertig,
Jens: das war glaube ich eingangs auch mal so ein Halbsatz von dir wann habe ich die
Jens: optimale Organisation oder was es gibt, die gibt es halt nicht,
Jens: sondern ich glaube ganz stark daran du musst eine Organisation bauen,
Jens: die sich jederzeit immer wieder verändern kann also dieses Adaptive ist total wichtig,
Jens: und das schaffst du halt damit und einer der weiteren Eckpfeiler von Unfix ist
Jens: eben der Gedanke des Reteamings.
Jens: Wie schaffst du es, dass du innerhalb deiner Organisation dich halt auch immer
Jens: wieder neu aufstellen kannst?
Jens: Das bedeutet auch, du musst auf einmal deine Teams, deine Abteilung vielleicht
Jens: anders schneiden. Klingt jetzt blöd, aber weißt du, was ich meine?
Jens: Du musst vielleicht eine andere Zusammensetzung haben. Wie kriegst du das hin?
Jens: Weil jetzt kommen ja die Leute, die sagen, ja, hier, Tuckman,
Jens: Long Living Team, Storming, Performing, Performing, das muss ich doch jedes
Jens: Mal durchlaufen. Das geht ja alles nicht.
Jens: Doch das gibt es Möglichkeiten, wie man das anders aufstellen kann.
Jens: Und das sind dann halt wiederum Impulse, die wir gerne dann in Organisationen auch eingeben.
Geek: Mega viele Punkte, die bei mir natürlich triggern, was ich auch schon erlebt habe.
Geek: Speziell dieser letzte jetzt. Also wenn man sagt, ich war bei einem Dienstleister
Geek: und bei diesem Dienstleister war auch das Mantra, wir brauchen diese festen Teams.
Geek: Also das heißt, wir brauchen eigentlich auch immer einen Auftrag für das feste Team.
Geek: Aber du konterkarierst dadurch ja komplett den Vorteil, die besten Skills für den Job zu haben.
Geek: Also wenn du halt Ende zu Ende, was auch immer das heißen mag,
Geek: irgendein Projekt hinstellen möchtest, dann brauchst du vielleicht manchmal
Geek: in der Datenbank Experten.
Geek: Manchmal brauchst du aber keinen, sondern dann brauchst du vielleicht eher den
Geek: UX-Designer oder manchmal brauchst du vielleicht noch einen Embedded-Entwickler,
Geek: weil es um Gerätschaften geht.
Geek: Dann aber zu sagen, es gibt quasi ein cross-funktionales Team und die müssen
Geek: immer dabei bleiben, limitiert dich ja kolossal.
Geek: Also auch in einem Versicherungsunternehmen, sagen wir mal, wenn du da bist,
Geek: hast du ja auch verschiedenste Teams, die ab und zu mal was Neues bauen sollen.
Geek: Du hast ja nicht nur das Long-Running-Team, was für immer existiert.
Geek: Und genau das sind für mich wieder diese architektonischen Dinge.
Geek: Also was möchte ich denn optimieren?
Geek: Gibt es einen Lifecycle für meine Organisation? Und dann habe ich definiert,
Geek: wie Teams zusammenkommen.
Geek: Und bei diesen Teams finde ich, vergessen die Leute auch immer,
Geek: Adjourning ist halt auch eine Teamphase. Also wie gehen die wieder auseinander
Geek: und tragen Dinge woanders hin?
Geek: Und das finde ich besonders spannend, neben diesem Sprachaspekt auch,
Geek: wo man sagt, den Interpretationsraum, den wir alle im Kopf haben,
Geek: nehmen wir mal weg, weil wir euch ein anderes Wort geben. Das muss erst mit
Geek: Bedeutung gefüllt werden.
Geek: Finde ich sehr spannende Aspekte. Glaube aber, meine These wieder,
Geek: du brauchst halt dann Leute, die an der Organisation arbeiten wollen und es
Geek: wäre ja sinnvoll, wenn das nicht in einem Elfenbeinturm passiert.
Geek: Also jetzt nicht die HR-Abteilung sagt jetzt, wir machen jetzt einen Fix und
Geek: Stellvertreterkrieg für euch alle, überlegen wir jetzt, wo euer Leben gerade
Geek: schlecht ist und machen es mal besser.
Geek: Also wo setzt man das dann an? Wo würde man es hinsetzen?
Geek: Weil in einer Organisation hast du ja nicht nur Menschen, gerade wenn sie größer
Geek: wird, nicht nur Menschen, die Lust haben, daran zu arbeiten.
Geek: Das sind auch oft nicht unbedingt die Leute, die die Kompetenz haben oder die
Geek: vielleicht, wir sprachen über Mental Load oder was, nee, Cognitive Load,
Geek: wo du Kontext-Switcher hast.
Geek: Wer wäre denn der richtige Startpunkt? Oder gibt es einen schlechten Startpunkt?
Jens: Nein, der schlechteste Startpunkt ist, gar nicht anzufangen.
Jens: Insofern gibt es wirklich,
Jens: unterschiedliche Ansatzpunkte natürlich also wir sind jetzt gerade mit einem
Jens: Kunden, der tatsächlich von oben eine Organisation,
Jens: umbauen möchte, hat es also auch tatsächlich erkannt, hat gesagt,
Jens: okay, so wie wir momentan aufgestellt sind, funktioniert das Ganze nicht,
Jens: dem haben wir jetzt empfohlen, tatsächlich überlegen, okay, wie könntest du
Jens: dich im Großen vielleicht anders auch aufbauen und wie kriegst du auch gerade
Jens: so dieses dieses Reteaming, dieses Adaptive etc.
Jens: Aufgebaut, haben ihn aber auch zu einem Experiment eingeladen.
Jens: Sagen, okay, guck doch mal, wo ist der Punkt, wo glaubst du auch tatsächlich,
Jens: dass die Leute auch in der Lage sind, das zu tun.
Jens: Also, dass du so ein bisschen so First Mover hast, Leute hast,
Jens: die das dann auch vorleben können und die dann halt auch in die Organisation
Jens: hinein rein inspirieren können an den Stellen.
Jens: Das wäre dann also die Option, die ist da.
Geek: Sind dann so die agilen Coaches quasi diejenigen, die das als erstes tragen
Geek: würden? Also ist das ein guter Startpunkt?
Jens: Agile Coaches können natürlich die Idee mit reinnehmen. Brauchst dann allerdings
Jens: zum Beispiel, also wenn jetzt klassisch, ich habe jetzt gerade diese Organisation
Jens: vor Augen, wo dann wieder die Fürstentümer sind.
Jens: Das heißt, du musst tatsächlich auch das Mittelmanagement dann auch mal abholen.
Jens: Was bedeutet denn das Ganze?
Jens: Und wir im Kontext unFIX appellieren zum Beispiel ganz stark dafür,
Jens: das Thema Führung aufzuteilen in eine,
Jens: Personalführung, wo du dann wirklich auch so Legal-Themen hast,
Jens: Finance-Themen hast etc. und eine fachliche Führung.
Jens: Wir haben vorhin davon gesprochen, Führungskräfte wurden zu einer,
Jens: starke Fachkräfte wurden zu einer Führungskraft.
Jens: Wenn du denen auf einmal eine Tür aufmachst und sagst, pass mal auf,
Jens: wie sieht denn das aus, möchtest du wieder mehr fachlich arbeiten?
Jens: Da habe ich das durchaus das eine oder andere Mal glitzernde Augen gesehen. sehen. Und.
Jens: Da muss man halt wirklich dann immer gucken, in welchem Umfeld bist du,
Jens: was funktioniert gerade ganz gut.
Jens: Und zu diesem Reteaming kann man dann zum Beispiel einladen und das Thema,
Jens: warum möchte ich langlebende Teams haben, psychologische Sicherheit,
Jens: die Leute kennen sich etc.
Jens: So, wenn du es jetzt aber schaffst, wir haben gerade gesagt Teamgröße,
Jens: was sind das immer so? Keine Ahnung, um die 10 Leutchen vielleicht.
Jens: Wenn du jetzt einen etwas größeren Kreis ziehen kannst, sagst du,
Jens: okay, die sind jetzt auf das Gleiche auch vielleicht auch ausgerichtet.
Jens: Und innerhalb dieser Gruppe kennen die sich. Du hast vielleicht 30 Leute.
Jens: Und die strukturieren sich aber immer wieder anders. Also du baust jetzt eine
Jens: Komponente, du hast gerade Software mit reingemacht.
Jens: Ja, jetzt muss momentan was an der Datenbankkomponente geschraubt werden.
Jens: Dann hast du naturgemäß erstmal für eine gewisse Zeit mehr Leute,
Jens: die an diesem Thema auch arbeiten.
Jens: Stellst vielleicht Teams zusammen, die das machen. Irgendwann ist das aber genug.
Jens: Dann möchtest du die Teams vielleicht anders zusammenstellen,
Jens: weil du die Experten wieder anders brauchst.
Jens: Solange das in diesem Kreis passiert, ist das richtig gut. gut,
Jens: die Leute kennen sich, die sind bereit, dann auch mit den anderen Teams zu arbeiten.
Jens: Das ist für die Leute meistens sehr motivierend, weil du machst nicht den ganzen Tag das Gleiche.
Jens: Das heißt, du wirst nicht nur zum Spezialisten, sondern du lernst auch so ein
Jens: bisschen das Generalistentum kennen, du hast Abwechslung, das heißt,
Jens: es ist ganz oft sehr motivierend für die Mitarbeiter und wenn du dich erinnerst
Jens: am Anfang, was ist einer der Punkte für eine Organisation,
Jens: einfach auch attraktiv zu sein für die eigenen Mitarbeiter und das ist jetzt
Jens: ein Baustein, wie du es werden kannst.
Geek: Pattern Library, hattest du gesagt. Und wenn du sagst, unFIX bringt eine Pattern
Geek: Library mit, was sind so die meistbenutzten Pattern oder die,
Geek: die einfach ganz oft zum Einsatz kommen, so die Big 2, 3?
Jens: Ja, also wenn du dir, wenn Leute von unFIX sprechen, dann sprechen die meistens
Jens: von dem Strukturdiagramm, das heißt unser Strukturpattern.
Jens: Das findet sich auch in unserem Logo wieder, da ist ja dieser bunte Kreis mit
Jens: ganz vielen bunten Balken, die mal horizontal, vertikal etc. laufen.
Jens: Das ist eine Abstraktion eines Organisationsdiagramms mit Unfix-Pattern,
Jens: wo wir dann also die verschiedenen Crew-Typen haben, die zusammen eine Base
Jens: bilden, wo du dann wiederum verschiedene Crews zusammenlaufen lassen kannst, im sogenannten Turf.
Jens: Kollaboration über Foren, die definierbar sind. Das heißt, das sind die Themen,
Jens: die ganz viele Leute mit Unfix verbinden.
Jens: Das ist auch völlig gut so. Das ist auch, da sind wir glaube ich auch den entscheidenden
Jens: Schritt weitergegangen.
Jens: Also Team Topologies ist ja einer der weiteren Impulse, die Unfix geholfen haben zu initiieren.
Jens: Team Topologies kommt allerdings aus dem Bereich der IT und ist sehr stark produktbezogen,
Jens: halt auch so ein bisschen architekturbezogen. Wie schneide ich meine Software,
Jens: wie schneide ich meine Teams etc.
Jens: Funktioniert ja super. Da sind aber die ganzen Aspekte eben nicht mit drin.
Jens: Führung, also wie funktioniert Führung, wie funktioniert Management in Designs und Organisationen.
Jens: Das ist etwas, wo wir dann starken Wert drauf legen, wo wir dann auch ergänzende Muster haben.
Jens: Also Delegationsstufen als ein Beispiel kennt man aus Management da null auch
Jens: schon, also Delegation Levels.
Jens: Aber auch welche Entscheidungsmethodiken möchte ich denn nutzen,
Jens: wenn ich eine Aufgabe delegiere in so ein Forum?
Jens: Was gibt es da für Möglichkeiten? Wenn ich Ziele setze, was für Goal Setting
Jens: Patterns gibt es etc.? Das heißt, wenn man dann ein bisschen tiefer in die Anfechtswelt
Jens: eintaucht, sieht man, da gibt es noch viel, viel mehr Muster,
Jens: die ich dann auch alle sinnvoll benutzen kann an den Stellen.
Geek: Also von den Bausteinen her würden die meisten Leute vermutlich damit starten,
Geek: in der neuen Sprache, in der unFIX-Welt mal die eigene Struktur abzubilden und
Geek: sagen, wie sind wir eigentlich gerade aufgestellt.
Geek: Also die drei Organisationsformen, die wir gesagt haben, einmal die Aufbau-
Geek: und die Ablauforganisation und die Soziale irgendwie versuchen fassbar zu machen.
Geek: Das wäre ein guter Anfang. Ja.
Geek: Früh in meiner Karriere bin ich mal, ich hatte für ein amerikanisches Unternehmen
Geek: gearbeitet, da war das Thema Reifegradmodelle total hip und wichtig.
Geek: Also wie reif ist meine Organisation eigentlich, da ging es um CMMI und verschiedenste
Geek: Level, die du dann erreichen kannst.
Geek: Spielen diese ganzen Reifegradmodelle überhaupt noch eine Rolle,
Geek: weil wenn wir jetzt sagen, die Organisationen sind so unterschiedlich und dann
Geek: wird sie auch sehr schwierig zu assessen, das schließt so ein bisschen daran
Geek: an, wo ich gesagt habe, woran merke ich eigentlich, dass ich was tun sollte.
Geek: Gibt es noch immer Bemühungen, dass Leute versuchen, wie fasse ich das denn
Geek: jetzt? Also wie gut bin ich denn? Gebt mir eine Schulnote. Wie gut ist meine Organisation?
Geek: Ich kann mir vorstellen, Top-Management will sowas immer wissen.
Jens: Ja, ich tue mich da allerdings super schwer mit, da irgendwie was zu vermitteln.
Jens: Also wir haben auch mal überlegt, nach dem Motto, gibt sowas Best Place to Work
Jens: oder Great Place to Work heißt das ja. So eine Auszeichnung. Genau.
Jens: Nach dem Motto, so mit dem Augenzwinkern sollen wir nicht auch mal einfach unfixed,
Jens: so nach dem Motto, this company is unfixed, so ein goldene Batch verleihen.
Jens: Tun uns allerdings relativ schwer mit klare Kriterien einfach rauszugeben,
Jens: weil wir auch tatsächlich glauben, dass sie sich immer wieder nochmal mal ändern werden.
Geek: Ich glaube auch, das ist super schwierig. Was will man messen?
Geek: Wie schwer ist es, meinen Kernwertstrom zu realisieren?
Geek: Wie schwierig ist es hinblicklich auf Personen? Habe ich Churn?
Geek: Also eher so Great Place to Work.
Geek: Und dann bist du wieder dabei mit, was ist mir eigentlich wichtig?
Geek: Also ich kenne hier die Lieferdienste, Gorillas und Co., die werden vermutlich
Geek: viel Churn haben, ist denen aber egal, solange die relativ schnell im Heiern
Geek: sind und dann irgendwie jemand neu aufs Fahrrad bekommen, ist ja alles gut.
Geek: Jemand, wo halt ein hochgradiger Wissensarbeiter ist, den du erstmal zwei Jahre
Geek: einarbeiten musst, bevor er wirklich wirksam wird, wäre Churn nicht ganz so
Geek: günstig, wenn er in den ersten zwei Jahren passiert, in einem hochkompetitiven Umfeld.
Geek: Und deswegen ist es, aber ich sehe das immer wieder, dass Leute eben sagen,
Geek: und wie gut sind wir denn jetzt?
Geek: Also so ein bisschen Bestätigung haben wollen, dass sie es denn richtig machen.
Geek: Da gibt es immer noch dieses Konzept von richtig und falsch und habe ich denn
Geek: meine Organisation richtig aufgesetzt?
Jens: Also da kommt natürlich das Thema, lass dich auf Experimente einwerden,
Jens: lernende Organisationen.
Jens: Also ich will jetzt nicht über das, ist der Begriff Agilität verbrannt,
Jens: ist das, was dahinter steckt, tatsächlich nach wie vor wichtig und richtig,
Jens: glaube ich ganz stark dran.
Jens: Und das heißt aber auch als Organisation, wie möchtest du dich ausrichten?
Jens: Und in unFIX haben wir einen Punkt, wir sprechen immer davon,
Jens: dass die Experience wichtig ist.
Jens: Ganz am Anfang hast du zum Beispiel gesagt, wenn ich als Organisation jetzt
Jens: über Impact und Outcome und Output etc. jetzt bringe ich die Software raus mit dem neuen Feature.
Jens: Eigentlich interessiert mich das nicht. Eigentlich interessiert mich ja tatsächlich,
Jens: wie geht der Kundin damit um?
Jens: Das ist das Thema auch, Ausrichtung auf den Kunden.
Jens: Wie kannst du den Kunden abholen? Und das auch, diesen Gedanken auch in deiner
Jens: Organisation direkt zu verankern.
Jens: Machen wir zum Beispiel im unFIX, indem wir auch sagen, wir haben bei uns die Experience Crew.
Jens: Das heißt, das ist etwas, wo wir wirklich glauben, das ist total wichtig,
Jens: das zu haben und dann entsprechend auch dadurch, dass du diesen Platz schaffst
Jens: in der Organisation, die Visibilität und die Wichtigkeit dann auch an die Mitarbeiter
Jens: entsprechend rüberträgst.
Jens: Und das ist dann zum Beispiel auch wieder die Verantwortung von so einer Experience
Jens: Crew, dann irgendwann herzugehen und sagen, wunderbar, jetzt gibt es hier zwei Teams.
Jens: Bei dem einen brennt die Hütte und das andere, das baut gerade den fünften goldenen Wasserhahn.
Jens: Klassisch durchaus mal passieren kann und das dann einfach den Alarmknopf in
Jens: der Organisation auch mal setzen kann und dann, ja, das heißt,
Jens: okay, wie können wir uns jetzt anders auch wieder aufbauen und oft ist es ja
Jens: dann, ja, nee, nee, die Kollegen von dem, die wollen im Wasser hin,
Jens: können ja nicht in die brennende Hütte gehen,
Jens: weil, ne, entweder hast du jetzt wieder das klassische Flüstertum beschützen oder einfach,
Jens: nee, das dauert ja viel zu lange, bis die eingearbeitet sind,
Jens: was jetzt vielleicht eher ein verständlicheres Argument wäre,
Jens: Dann musst du natürlich aber wieder dran, wie kannst du es denn trotzdem schaffen
Jens: als Organisation, dass die schnell wechseln können.
Jens: Das heißt, da bist du wieder dabei, wie lernst du diese Adaptionsfähigkeit etc.
Jens: Deswegen ist das wirklich ja eigentlich auch Kern und Antrieb und Motivation.
Geek: Somit steht Turnaround von Informationen, von Lernen und dass es nicht irgendwo
Geek: versandet in der Abteilung, wieder an ganz oberster Stelle.
Geek: Also ich kenne das aus Projektmanagement-Themen. Es gab immer Lessons Learned,
Geek: es gab immer eine große Schublade, wo das dann abgeheftet wurde. oder?
Geek: Aber was ist mit den Lessons learned dann in der Organisation passiert?
Geek: Also hat man tatsächlich im nächsten Projekt es nicht mehr gemacht?
Geek: Ganz selten hat man geschafft, das wirklich woanders hinzubringen.
Geek: Jetzt inzwischen gibt es Wissensmanagement in Unternehmen, wo man dann mehr Wert drauf legt.
Geek: Aber ich glaube, das ist so ein Kernaspekt, den du in der Organisation ja brauchst.
Geek: Also wie kann ich Erkenntnisse a.
Geek: Generieren und b. in Handlung wieder umwandeln, dass die dann irgendwo hingehen?
Jens: Genau, also wie weit das jetzt in Zukunft vielleicht besser wird,
Jens: wenn du dann so einen unternehmenseigenen GPT hast, wo du dann sagst,
Jens: Okay, gib mir mal, was würdest du empfehlen auf Basis unseres kollektiven Firmengedächtnisses?
Jens: Was kann ich besser machen? Ist vielleicht ein Ansatzpunkt, gucke ich gespannt drauf.
Jens: Ansonsten wird das leider oder Gott sei Dank immer noch auch von Menschen bestimmt.
Jens: Dann bist du wieder an dem Punkt, wenn du schaffst, tatsächlich auch viel durch
Jens: zu wechseln, zu rotieren.
Jens: Auch Wissenstransfer einfach durch Bewegung von Menschen mit zu initiieren.
Jens: Geht es einfach automatisch mit dann her oder wird automatisch besser dadurch.
Geek: Ich habe eine Theorie, dass du zwei Orte hast, wo Schleue in Organisationen sein kann.
Geek: Archetypen, also nichts ist schwarz und weiß. Ich glaube, das eine ist,
Geek: dass du sehr schlaue Menschen hast, die in Agilität, willst du diese schlauen
Geek: Menschen, die eben veränderungsbereit sind und auch Engagement bringen.
Geek: Und irgendwann kommst du in sehr große Organisationsformen, da willst du das
Geek: gar nicht mehr haben, weil du musst einfach so viel in Alignment investieren.
Geek: Also solche Leute sind ja in der Regel autonom und die wollen gerne selbstwirksam
Geek: werden, wie du ganz am Anfang gesagt hast, ich würde gerne selbstwirksam arbeiten,
Geek: dann bist du in der Telekom mit 40.000 Leuten vielleicht,
Geek: dann brauchst du eher schlaue Strukturen, glaube ich, also dass du auch austauschbar
Geek: eher die Position neu besetzen kannst und dass du nicht darauf angewiesen bist,
Geek: dass die Leute sehr schlau sind, die an der Position sind.
Geek: So viele Leute musst du im Recruiting erstmal finden, 40.000,
Geek: also die halt alle bereit sind, sich auf Agilität einzulassen,
Geek: die alles, alles nach vorne bringen wollen und aber auch zurücktreten,
Geek: wenn die anderen gerade was machen, damit genug Raum dafür da ist.
Geek: Funktioniert unFIX denn mit beiden? Also wo du einerseits sagst,
Geek: da haben wir Leute, die sich einbringen wollen und die das nach vorne bringen,
Geek: aber auch in großen Strukturen, wo man sagt, eigentlich sind die Strukturen
Geek: uns auch wichtig, weil die Menschen sind zwar in den Strukturen,
Geek: aber die können nicht so viel gestalten, weil dafür haben wir zu viele.
Geek: Also der Tanker hat ja seine Berechtigung. Es gibt Momente, wo du einen Tanker brauchst.
Jens: Jetzt könnte ich es mir einfach machen und sagen, unFIX gibt es jetzt seit knapp zwei Jahren. lernen.
Jens: Wir lernen auch gerade.
Jens: Das heißt, wir haben jetzt so die ersten Umsetzungen in Unternehmen,
Jens: auch in größeren Unternehmen, die damit auf den Weg bringen.
Jens: Insofern muss man einfach schauen, was, wo ist dann tatsächlich umgesetzt oder
Jens: auch dann wiederum implementiert wird.
Jens: Ich glaube aber ganz stark daran, dass gerade auch in den größeren Organisationen,
Jens: Stichwort, also oder diese Mitarbeiter, ja, ja,
Jens: Du musst sie aber einfach auch einladen. Gib ihnen die Möglichkeit.
Jens: Guck mal, du kannst was anderes ausprobieren. Du kannst auch mal das Team wechseln.
Jens: Du kriegst mal eine andere Aufgabe.
Jens: Und wenn es dann einen Mitarbeiter gibt, der die ganze Zeit sagt,
Jens: ich bin total glücklich, 40 Jahre genau das Gleiche zu machen,
Jens: dann kannst du das auch akzeptieren.
Jens: Dann ist das halt ein wertvolles Teammitglied an genau dieser einen Stelle.
Jens: Aber lad sie erstmal ein und schaff diese Strukturen, dass du auch tatsächlich
Jens: dann dich anpassen kannst und diese Form der Agilität dann auch leben kannst.
Geek: Das klingt danach, dass alles irgendwie ein bisschen anstrengender wird,
Geek: weil man sich individuell darauf einlassen muss.
Geek: Also das ist auf der Kostenseite, aber auf der Haben-Seite ist es ja ultimativ
Geek: ein Wettbewerbsvorteil, oder?
Geek: Also wenn du es als Unternehmen schaffst, dich da auch zu differenzieren.
Geek: Du bist halt nicht mehr hier Unternehmen A mit Matrix-Organisation,
Geek: Unternehmen B mit Matrix-Organisation. Wo will man denn arbeiten?
Geek: Und wie machen die auch den Output?
Geek: Von daher ist es, glaube ich, wie die gesamte Welt einfach schwieriger,
Geek: weil du ins Detail reingehen musst.
Geek: Aber da liegen auch die Chancen, welche man heben muss. Genau.
Jens: Und wenn man sich, auch da, ich meine, jetzt mache ich vielleicht einen größeren
Jens: Ausflug, aber wenn du dir das deutsche Schulsystem heutzutage anguckst,
Jens: was vermitteln wir in unserem deutschen Schulsystem?
Jens: Wir vermitteln Wissen.
Jens: Das heißt, du musst lernen, wann war Kaiser Wilhelm, wann war das,
Jens: wann war jenes etc. Das ganze Thema kollaborativ arbeiten.
Jens: Das müssen wir auch hinbekommen, das müssen wir als Gesellschaft hinbekommen,
Jens: das kannst du zum Beispiel gucken, warum ist Finnland so viel weiter,
Jens: warum sind die Niederlande so viel weiter etc., weil die auch ganz andere Formen
Jens: der Ausbildung dann auch haben.
Jens: Also zum Beispiel ein Schulsystem, also bei meinem Sohn steht jetzt das Thema Studium an,
Jens: für mich wäre es durchaus attraktiv, wenn der sich zum Beispiel Universitäten
Jens: wie Maastricht oder sowas anguckt, wo tatsächlich das ganze Studium drauf ausgebaut
Jens: ist, immer in Teams zu kollaborieren und auch alle paar Wochen in einer anderen
Jens: Zusammensetzung wieder zu agieren und zu arbeiten.
Geek: Das ist vermutlich das Ergebnis der Wissensarbeit, weil Wissensarbeit einfach
Geek: so viel anders funktioniert, als einfach bestehende Abläufe immer wieder zu
Geek: wiederholen. Also die Produktion des Autos, mach einfach mal zwei Millionen davon.
Geek: Das machen wir ja gar nicht mehr. Wir machen ja sehr viel hochindividuelles
Geek: an Produkten, was erzeugt wird oder aber auch komplexen Dingen.
Geek: Also selbst dieses Spotify, wo tausend Entwickler da für Next oder Shuffle programmieren,
Geek: die machen ja viel, viel mehr im Hintergrund noch.
Geek: Und mein Spotify ist ganz anders als deins und als das des Nächsten sehr wahrscheinlich.
Geek: Also die Art und Weise, wie man damit umgeht und dergleichen.
Geek: Von daher ist vermutlich dieses Wukabani ist einfach da.
Jens: Ja, oder guckt ihr Tesla, warum ist Tesla heutzutage so erfolgreich?
Geek: Weil die ein OTA-Update hinbekommen für ihr Auto.
Jens: Und weil die halt auch irgendwie jederzeit ihre Produktion wieder umswitchen können und so weiter.
Jens: Die reteamen zum Beispiel, das ist ganz extrem, aber die reteamen ja alle zwei Stunden.
Geek: Ja, da bist du ähnlich wie in der Softwareentwicklung, wo man halt sagt,
Geek: wir wollen einfach nicht mehr auf das langfristige, also hier Chaos Engineering
Geek: ist für mich ein wichtiges Thema, dass man sagt, wir lassen einfach zwischendurch
Geek: immer mal Systeme abstürzen, einfach um zu gewährleisten, dass wir einfach resiliente
Geek: Systeme insgesamt haben. Wir deployen 40 Mal am Tag.
Geek: Das sind ja Dinge, die hat man früher nicht gemacht. Und auch heute gibt es
Geek: immer noch Unternehmen, die sagen, wir machen zwei Lieferungen pro Jahr, das reicht.
Geek: Chaos Engineering ist bei denen dann auch, wieso sollten wir denn einen Server
Geek: ausschalten, mitten im Betrieb, das ist ja schlecht.
Geek: Aber wenn man mal einmal eine Disaster Recovery probiert hat und festgestellt
Geek: hat, oh, das Backup einzuspielen, funktioniert ja gar nicht.
Geek: Dann merkt man auch, was der Wert ist und ich glaube, ich hab vergessen,
Geek: von wem das Zitat war, aber irgendwie sagt die ja in diesem ganzen Kontext,
Geek: wenn irgendwas schwierig ist, mach's öfter.
Jens: Genau, Martin Fowler müsste das sein. If it hurts, do it more often.
Jens: Und das zum Beispiel auch, das haben wir als eine der Kernfolien.
Jens: Das ist mal meine persönliche Highlight-Folie, wenn wir irgendwie in Workshops
Jens: sind oder mit den Kunden agieren, auch genau auf dieses Thema Reteaming.
Jens: Also dieses Reteaming hört bei uns eigentlich immer auf mit und könnt ihr euch
Jens: das vorstellen? Da kommt bei ganz vielen, oh Gott, auf gar keinen Fall.
Jens: Und dann kommt genau diese Folie. If it hurts, do it more often.
Jens: Du musst es einfach anfangen, du musst einfach lernen. Da kann man halt auch
Jens: von anderen Organisationsstrukturen lernen.
Jens: Wir bringen dann halt Beispiele von Feuerwehrleuten, von Flugcrews etc.,
Jens: die ja auch immer wieder anders zusammengestellt sind und trotzdem funktionieren.
Jens: Sie funktionieren auch richtig, richtig gut.
Jens: Und einfach mal da reinschauen, was machen die Organisationen vielleicht anders
Jens: und besser und was kann ich davon immer nehmen.
Geek: Und ein großes Mindset-Thema. Also ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem
Geek: Scrum-Master mal vor einer ganzen Weile, die war sehr unhappy,
Geek: weil das Team gerade eben erst funktionsfähig war und jetzt musste sie gehen.
Geek: Und ich habe mir gedacht, aber das ist ja genau dein Job eigentlich.
Geek: Bau ein Team, was performen kann. Ja klar wäre es jetzt schön,
Geek: dass die die ganze Zeit einfach immer weiter performen wie eine Maschine,
Geek: aber eigentlich ist es ja das Spannende der Position eines Grandmasters zu gucken,
Geek: kriege ich sie zu einem Punkt, die Menschen, die mir anvertraut sind,
Geek: dass sie gut miteinander arbeiten können.
Geek: Und dann das Mindset zu haben und zu sagen, sehr gut, ich habe mein Ziel ja
Geek: erreicht, ich bin nicht traurig, dass ich gehen muss und ich freue mich,
Geek: dass ich woanders jetzt auch wirksam sein kann.
Geek: Das ist glaube ich sehr, sehr wichtig, dass man auch den Teil irgendwie verankert,
Geek: Weil nicht nur das Tun und das Können, sondern auch das Akzeptieren und sagen,
Geek: da sehe ich den Wert drin. Das ist, glaube ich, super wichtig.
Jens: Genau, und das einfach im weitesten Sinne auch von Führung. Also jetzt Scrum
Jens: Master ist ja auch eine Form von Führungsrolle, aber das Ganze dann auch wieder
Jens: aufs Management projiziert.
Jens: Und da gibt es eben das schöne Bild des Gärtners, sondern der Gärtner steht
Jens: ja auch nicht dabei und zieht die ganze Zeit an den Pflanzen,
Jens: dass sie wachsen, sondern er schafft eben das Umfeld und eigentlich hat er einen
Jens: richtig geilen Job gemacht, wenn nämlich der Garten einfach wächst und blüht,
Jens: der dann daneben sitzen kann und Buch lesen darf.
Geek: Das Fazit So, jetzt haben wir viel über unFIX gesprochen, wir haben viel über
Geek: Organisationen gesprochen und
Geek: was man so machen kann und jetzt ist die Frage, wie kommt man ins Doing?
Geek: Also was kann jemand, der jetzt hier zugehört hat, mal so als nächsten Schritt
Geek: machen, wenn er sagt, okay, meine Organisation könnte man mal unFIXen oder könnte
Geek: man mal weiterentwickeln? Was würdest du den Leuten raten?
Jens: Als allererstes geht es ins Internet, auf die unFIX.com, auf unsere Webseite,
Jens: da haben wir ganz, ganz viele Informationen kostenlos auch zur Verfügung gestellt.
Jens: Da gibt es die ganze Musterbibliothek, über die wir gesprochen haben.
Jens: Gibt es in Form von Karten, physikalische Karten. Kann man dann auch in dem
Jens: Shop bestellen, aber zu einem fairen Preis.
Jens: Im Notfall, alle sind auch kostenlos als Download zur Verfügung.
Jens: Es gibt aber insbesondere auch, weil es kommt immer die Frage,
Jens: wo wird denn Antfix tatsächlich schon benutzt? In welchen Organisationsformen wird er schon benutzt?
Jens: Wir haben ganz, ganz viele Case Studies auf der Webseite, wo man einfach mal,
Jens: ja, sich einarbeiten kann und einen sehr, sehr guten Blog, wo man entsprechend
Jens: dann auch viel nochmal Hintergrundinformationen bekommt etc.
Jens: Wem das nicht reicht, kostenlos gibt es die Community, auch über die Webseite
Jens: entsprechend zu erreichen, wo wir regelmäßig, gestern habe ich zum Beispiel
Jens: wieder ein Community Meetup gemacht, zu dem Thema die Rolle des Managements in Unfix.
Jens: Wo wir dann einfach immer solche oder ähnliche Themen dann einfach auch beleuchten
Jens: oder Erweiterungen halt in Unfix vorstellen etc.
Jens: Wem das nicht reicht, der kann dann tatsächlich auch noch in eine bezahlte Community
Jens: Mitgliedschaft, da gibt es dann nochmal mehr Infos etc.
Jens: Aber als Einstieg definitiv der Punkt, geht auf die Webseite und schaut euch mal um, was da geht.
Jens: Wer möchte, es gibt auch immer wieder regelmäßig Unfix-Trainings.
Jens: Die haben wir in der Vergangenheit selbst gemacht als Unfix-Company,
Jens: stehen jetzt zurück, haben auch einen Kreis von Partnern.
Jens: Auch in Deutschland gibt es diverse Partner, also auch da über die Webseite
Jens: zu identifizieren und da kann man auch mal gucken, gibt es vielleicht in meiner
Jens: Nähe mal ein zweitägiges Training, entweder mache ich es virtuell oder ich mache
Jens: es vor Ort, je nachdem, was ich da bevorzuge.
Geek: Was passiert da in dem Training, was nimmt man danach mit?
Jens: Du nimmst mit, dass du einen Überblick bekommen hast über Unfix.
Jens: Du lernst insbesondere diese Strukturpattern kennen, aber halt auch so ein bisschen,
Jens: was gibt es darüber hinaus. Also wir nennen das den Foundation Workshop.
Jens: Je nachdem, ob der Workshop dann eine öffentliche Klasse ist,
Jens: dann arbeitest du eher an so fiktiven Organisationen. Dann kommen so Themen
Jens: drauf, bau doch mal ein Wissenschaftsmuseum für Kinder auf.
Jens: Wie würde denn so eine Organisation am besten aussehen? Also mit solchen Beispielen
Jens: agieren wir, wenn du in deiner eigenen Organisation unterwegs bist,
Jens: dann kannst du natürlich auch mit deinem eigenen Umfeld ein bisschen experimentieren.
Jens: Aber im Endeffekt, du nimmst mit, wie tickt Unfix, wie kann Organisationsaufbau
Jens: ausgehen und welche weiteren Themen gibt es dann auch als Anknüpfungspunkte.
Jens: Und darüber hinaus dann bietet Unfix auch, wir nennen das die Starter-Kits,
Jens: um nochmal in diesem Lego-Bild zu bleiben.
Jens: Also wir haben jetzt mit der Musterbibliothek einen ganzen Haufen Lego-Steine.
Jens: Es gibt Leute, die sind total begeistert, so Donald Duck-mäßig springen in den
Jens: Lego-Haufen, kommen mit glitzernden Augen wieder raus und fangen an,
Jens: sich irgendwas zusammenzubauen.
Jens: Es gibt aber auch Leute, die stehen davor und wissen nicht genau, was sie machen sollen.
Jens: Und denen bieten wir jetzt quasi, wie so Lego, ja, dann fang doch mal mit einer Feuerwehrstation an.
Jens: Dann kannst du die Box kaufen mit der Feuerwehrstation, dann kannst du die einmal
Jens: aufbauen, dann können wir dich so ein bisschen hinführen und dann weißt du aber,
Jens: und dann merkst du auf einmal,
Jens: so funktioniert das, dann fängst du spätestens eine Woche später an,
Jens: deine Feuerwehrstation umzubauen und dann kommt da, keine Ahnung,
Jens: noch eine Palme rein oder du baust einen Swimmingpool aufs Dach oder was auch
Jens: immer. Und das ist genau das, was wir natürlich dann erreichen möchten.
Geek: Das war ein Geek kommt selten allein. Vielen Dank fürs Zuhören und großen Dank auch an dich, Jens.
Jens: Gerne, gerne.
Geek: Wenn unsere Hörer dich jetzt im Netz suchen wollen, finden wollen,
Geek: um mehr von dir zu lesen, außer der Unfix-Seite, die wir gerade im Fazit schon
Geek: gesagt hatten, wo finden sie dich?
Jens: Ich bin relativ untriebig bei LinkedIn. Einfach mal nach Unfix oder nach Jens
Jens: Thiemann suchen. Da findet er mich. Ich denke mal, du wirst es auch verlinken wahrscheinlich.
Geek: Auf jeden Fall.
Jens: Genau. Oder halt auch, sonst habe ich eine eigene Webseite, die Die können wir
Jens: auch nochmal verlinken dann.
Geek: Wunderbar. Wenn ihr Feedback zu dieser Folge habt, könnt ihr es gerne unter
Geek: www.eingeekkommtseltenallein.de eintippen.
Geek: Macht es gut und bis zur nächsten Folge. Wir hören uns.
Psycho: Weitere Folgen findet ihr unter www.eingeekkommtseltenallein.de und überall da, wo es Podcasts gibt.