Geek: Hallo und herzlich willkommen zu Ein Geek kommt selten allein,
Geek: dem Podcast zum Status in der Digitalisierung.
Geek: Mein Name ist Stephan und gemeinsam mit meinen Gästen mache ich eine Bestandsaufnahme,
Geek: wohin uns die letzten 40 Jahre Digitalisierung in Deutschland gebracht haben
Geek: und wie es von hier aus weitergehen kann.
Geek: Heute geht es um die Entwicklung digitaler Produkte, digitale Projekte und wie
Geek: man Wert identifizieren und natürlich auch schaffen kann.
Geek: Da freue ich mich sehr, dass ich
Geek: mit Ralf Westbrock einen erfahrenen Produktpuzzler an meiner Seite habe.
Ralf: Hallo Stephan, ich freue mich sehr, dass ich heute dabei sein darf und ein wenig mit dir mitgegen darf.
Geek: Aber jetzt bevor es losgeht und wir in die Thematik abdriften,
Geek: lass uns nochmal bei dir bleiben, Ralf.
Geek: Ich habe mir aufgeschrieben, ich wollte dich eigentlich fragen,
Geek: warum du dich für Produktentwicklung begeisterst.
Geek: Aber dieser Aufkleber, der mich da so anguckt, Failure is not an Option,
Geek: ich fürchte, den muss ich thematisieren.
Ralf: Oh mein Gott, ich glaube, jetzt haben wir die nächste Viertelstunde schon belegt, deines Podcasts.
Ralf: Tatsächlich, Failure is not an Option. Ich war in Cape Canaveral,
Ralf: ist das glaube ich, habe diesen Aufkleber gesehen, Failure is not an Option.
Ralf: Es gibt diese berühmte Geschichte der Apollo 13 Mission.
Ralf: Wunderschön verfilmte Doku mit Tom Hanks, der damals auf dem Mond war.
Geek: Ist das das mit Houston, We Got a Problem?
Ralf: Genau, Houston, Wir haben ein Problem. Und da gibt es halt diesen wunderschönen Moment.
Ralf: Also es geht, also was passiert? Es passiert etwas, was man nicht erwartet hat, wie so oft.
Ralf: Irgendwie, man guckt auf die Instrumente und die Daten, wenn man sie misst.
Ralf: Und dann stellt man fest, oh, da ist ja etwas anders als erwartet.
Ralf: Lohnt sich also immer wieder zu testen, könnte man jetzt schon gleich da ableiten.
Ralf: Und stellt fest, uiuiui, wenn wir so weitermachen wie bisher,
Ralf: dann werden das unsere Astronauten nicht überleben.
Ralf: Abgesehen davon, dass eine Mondlandung jetzt nicht mehr in die Tüte kommt.
Ralf: Und dann gibt es halt diesen wunderschönen Moment, wo halt eben gesagt wird,
Ralf: ja, was passiert denn, wenn wir scheitern? Und die Antwort ist halt eben,
Ralf: ja, scheitern ist einfach für uns nicht vorstellbar. Also Failure is not an option.
Ralf: Dieser Aufkleber, der lag bei mir seit 2006, als ich dort war,
Ralf: eigentlich die ganze Zeit immer schön in der Schublade und der war so riesengroß,
Ralf: also ich sah dann hinter das halbe Laptop-Cover ein und ich habe immer gedacht, ja, wo tue ich den hin?
Ralf: Und dann gab es aber irgendwann zunehmend dieses Fail Early, Fail Often.
Ralf: Und ich habe also tatsächlich bei einem größeren deutschen Unternehmen,
Ralf: das sehr börsennotiert ist, habe ich damals mit dem HR Transition Team gearbeitet an Business Agility.
Ralf: Und da war das auch so ein Claim, Fail Early, Fail Often. Und die haben das
Ralf: total erfolgreich umgesetzt.
Geek: Die sind sehr viel gefehlt.
Ralf: Genau. Und dann gibt es ja diese Fail Night und dieses Feiern.
Ralf: Und da kommt man so auf ein Grundproblem, das ich sehe, ist,
Ralf: dass wir oft glauben, dass wir aus Fehlern lernen können. Also,
Ralf: Und Variante A, die wir probiert haben, hat nicht funktioniert.
Ralf: Und deswegen glauben wir, das geht allgemein nicht.
Ralf: Und dann ist Variante B wahrscheinlich richtiger. Also das kannst du dir so
Ralf: vorstellen, du fährst mit, also du machst keinen Führerschein,
Ralf: du machst keinen Kurs, steigst in ein Auto ein, legst einen Gang ein,
Ralf: gibst Gas, versuchst zu steuern, fährst gegen eine Wand.
Ralf: Also mit dem Prinzip könntest du jetzt sagen, Autofahren funktioniert nicht.
Ralf: Oder du könntest sagen, Lenkung funktioniert ja nicht oder was auch immer.
Ralf: Also du kannst viele Hypothesen rausmachen.
Ralf: Und das, was ja eigentlich wir wollen, ist ja, dass wir früh scheitern oder
Ralf: früh merken, dass etwas nicht in Ordnung ist.
Ralf: Also wir merken, oh, das wird nicht klappen mit der Mondlandung oder wir merken,
Ralf: der erste Fix, den wir uns überlegt haben, der reicht nicht aus,
Ralf: wir müssen noch mehr tun oder, oh, ist es noch was passiert?
Ralf: Wir nehmen die ganze Zeit Messwerte und die ganze Zeit müssen wir herausarbeiten,
Ralf: was ist eigentlich gerade falsch gelaufen?
Ralf: Also wieso ist das eigentlich passiert? Und ich habe sehr, sehr viel mit verschiedenen
Ralf: Accelerator-Programmen zusammengearbeitet, also mit Startups,
Ralf: die dann Marktmärkte testen, mit Initiativen in größeren Unternehmen,
Ralf: aber auch eben mit ganz normalen Produktteams, das,
Ralf: was man heute so gerne als Product Discovery auch vereinfacht beschreibt.
Ralf: Und da ist es auch dann so, dass es oft so ein naives Testing gibt.
Ralf: Also du sagst zum Beispiel, wir müssen mal gucken, ob sich da jemand für interessiert.
Ralf: Also sagen wir mal, Stephan macht einen neuen Podcast.
Ralf: Dann könnten wir also sagen, okay, wir nehmen mal eine Folge auf,
Ralf: dann laden wir die mal hoch und dann sehen wir ja, ob sich da Leute für interessieren.
Geek: Das ist so ein bisschen hier Kevin Kostner fällt der Träume Baus und sie werden
Geek: schon kommen und dann guckt man mal. Wenn da tausend Leute sind, bin ich happy.
Ralf: Genau, We Built It and They Didn't Come ist ja so eine gängige Geschichte.
Ralf: Aber an der Stelle ist halt einfach, du hast noch gar nicht rausgefunden, ob du,
Ralf: Ob sie wirklich da ist, ob sie funktioniert hat, ob Leute überhaupt drauf gestoßen
Ralf: sind, ob der Content nicht richtig war, ob die Länge zu lang war,
Ralf: ob du die falsche Zielgruppe adressiert hast mit deinen Maßnahmen.
Ralf: Und das ist so, wie wenn wir, also wahrscheinlich kann ich ein bisschen so Softwareentwickler-Kontext
Ralf: hier nutzen bei der Digitalkompetenz deiner Hörer.
Ralf: Und das ist ja auch so, wenn wir jetzt also irgendwie eine Gesamtapplikation
Ralf: gebaut haben und wir machen einen sogenannten End-to-End-Test.
Ralf: Also ich probiere mal einmal den wichtigsten Use Case einmal aus,
Ralf: wenn der nicht funktioniert, dann fängt die Arbeit erst an, weil dann muss ich rausfinden,
Ralf: hey, was ist denn da jetzt passiert, an welcher Stelle, in welcher Komponente,
Ralf: welche Dinge haben nicht zusammengespielt, war es ein zeitlicher Sondereffekt
Ralf: oder sonst was und so wie uns da klar ist, dass wir diese Komplexität zerlegen müssen,
Ralf: es ist halt bei diesen Marktseitigungen mit Kundentesten oft sehr,
Ralf: sehr, sehr naiv, also dann wird mit der falschen Zielgruppe getestet und so weiter und so fort.
Ralf: Ach, ich könnte schon wieder übergehen. Boah.
Geek: Das ist aber so spannend, ich könnte sofort darauf einsteigen,
Geek: weil gerade, also was mir da in den Kopf kommt, ist ein Ende-zu-Ende-Testen möchte man machen.
Geek: Und da explodiere ich schon, weil ich mir die Frage stelle, was ist denn das
Geek: Ende und was ist das andere Ende?
Geek: Das machst du ja in der Regel, wenn du es selber gebaut hast,
Geek: alle Enden sind in-house.
Geek: Also mein QR-Ingenieur kann vielleicht vom Benutzen, vom Anfang gehen bis zum,
Geek: es spuckt eine Excel-Liste aus oder was immer die Software dann da tun wird.
Ralf: Ja.
Geek: Aber sobald ich einen Kunden reinbringe, ist das Ende an einer ganz anderen Stelle.
Geek: Also es ist nicht das Ende des Use Cases, sondern es ist dann auf einmal in
Geek: einer Organisation, zu einer bestimmten Zeit, wo eine bestimmte Umwelt sich
Geek: in irgendeiner Form verhält.
Geek: Und diese Enden sind auf einmal ganz anders. Und ich glaube,
Geek: das zu unterscheiden und zu sagen, was ist denn jetzt innen passiert,
Geek: was ist außen passiert, festzustellen, dass wenn ich innen alles in Ordnung
Geek: habe, habe ich immer noch viele Fragezeichen, weil ich das gar nicht unter Kontrolle habe.
Geek: Aber wenn ich außen dazu hole, wo die Welt wirr ist und viele Drachen existieren,
Geek: wo ich ja gar nicht weiß, ob etwas funktionieren kann, auch wenn die Zeit sich verändert.
Geek: Während der Corona-Pandemie funktioniert Zoom als Aktie super,
Geek: geht durch die Decke, weil alle sitzen zu Hause. Oder Netflix kriegt viele Abonnenten.
Geek: Hat Netflix das richtige Produkt gebaut? Weiß man nicht.
Geek: Während Zoom ja. Aber die Antwort kann nicht sein, immer und Gott gegeben.
Geek: Also hast du auf einmal eine Umwelt, die da noch mit reinspielt.
Geek: Und das ist super spannend. Und wir sind eigentlich ja noch mitten in der Vorstellung,
Geek: aber ich denke jeder wird gehört.
Ralf: Der Anschluss ist schon wieder perfekt. Ich habe auch gerade gedacht,
Ralf: okay, du hast dir eine andere Struktur vorgestellt. Aber die Überschrift ist ja Produkt.
Ralf: Und genau dieses Thema, was ist das Ende? Was wir häufig sehen bei verschiedenen Menschen,
Ralf: die digitale Produkte bauen, ist, dass sie dann tatsächlich sich sehr mit dem
Ralf: Nutzer beschäftigen, wenn wir Glück haben, noch Differenz zwischen Nutzer und
Ralf: Kunde, sich bewusst machen, dass das nicht dasselbe sein muss und wie wichtig das ist.
Ralf: Aber dann zum Beispiel ihre Journeys entlang der eigenen User,
Ralf: also Benutzeroberfläche machen der eigenen User Interfaces und das ist zum Beispiel
Ralf: auch eine ganz spannende Sache zu verstehen mit Ende zu Ende ich bin in einem
Ralf: Kontext, der beginnt weit außerhalb das heißt,
Ralf: das ist jetzt nicht nur die Vermarktungssache also ein schönes Beispiel für
Ralf: mich ist Amazon zum Beispiel natürlich hast du auf der einen Seite die Sache,
Ralf: wie kommst du überhaupt dazu dass die Leute zu dir auf den Shop kommen, aber eben auch,
Ralf: Es hört dann eben nicht auf, wenn du zum Beispiel deinen Checkout gemacht hast.
Ralf: Und da finde ich zum Beispiel ganz, ganz, ganz spannend, wenn du genau diese
Ralf: Betrachtung machst, wie geht die Benutzer-Journey weiter,
Ralf: dann reicht es nicht, dass du sagst, so jetzt habe ich das abgeschickt,
Ralf: sondern dann musst du halt eben rausfinden, ja was passiert denn,
Ralf: wenn jetzt tatsächlich irgendwelche anderen Firmen die Sachen für uns verschicken.
Ralf: Und das kann man ja sehr, sehr schön mit der Schaffung dieser Amazon Locker
Ralf: nachvollziehen, also quasi der auf den Amazon Use Case optimierten Packstation.
Ralf: Wie du dann Probleme identifizieren kannst, die du gar nicht verschuldet hast.
Ralf: Und das ist für mich übrigens auch ein ganz wichtiges Prinzip im Produkt,
Ralf: dass du eine echte Ownership übernimmst und nicht sagst von wegen,
Ralf: das bin ich nicht schuld, das ist nicht mein Problem.
Ralf: Am Ende, wenn dein Dienst deswegen nicht mehr funktioniert, dann ist es egal,
Ralf: was auf dieser Welt das verursacht hat oder wer, dann musst du dich halt eben darum kümmern.
Ralf: Und das ist eben Unternehmertum dann an der Stelle.
Geek: Absolut, da habe ich eine schöne Anekdote für, weil wir sind kurz nach Weihnachten
Geek: und zu Weihnachten, also eigentlich
Geek: für den Advent, habe ich einen Adventskalender geschenkt bekommen.
Geek: Toller Adventskalender, 24 Teesorten, weil ich gerne Tee trinke.
Geek: Ich finde Schokolade doof und so, dann hat man halt 24 mal Tee, toll.
Geek: Dann habe ich die aufgemacht. Beim ersten Tag schon bröckelte der Teebeutel
Geek: kaputt, während er in der Kanne war. Ein sehr unschönes Erlebnis.
Geek: Das passierte an weiteren acht Tagen. Es bröckelte einfach der Tee in meine Kanne hinein.
Geek: Das Ministerhaltbarkeitsdatum war deutlich überschritten von den meisten dieser Tees.
Geek: Macht nichts, also mir macht das persönlich jetzt gar nichts.
Geek: Und dann habe ich die angeschrieben. Habe ich gesagt, so Leute,
Geek: ich recherchiere mal kurz, da steht doch eine E-Mail-Adresse drauf.
Geek: Wer hat den denn verschickt? Hab den geschrieben. Leute, nur dass ihr es wisst,
Geek: euer Adventskalender hat meine Standards nicht erfüllt, eure hoffentlich auch nicht.
Geek: Die T's bröckeln alle weg, ich muss sie alle in extra Sieb tun,
Geek: damit es nicht total kaputt geht und dieses Mindesthaltbarkeitsdatum ist schon irgendwie komisch.
Geek: Wie war die Antwort? Der wurde für mich gekauft.
Geek: Also ich habe ihn nicht selber gekauft, aber ich wurde gefragt,
Geek: wir machen die nicht selber, schicken Sie mir bitte die Bestellnummer,
Geek: dann können wir uns drum kümmern.
Geek: Absolut nicht die Reaktion, die ich erwartet habe. Also zumindest,
Geek: dass sie sagen, oh, das tut uns leid, wir hätten gedacht, wir hätten einen tollen
Geek: Adventskalender, haben wir nicht. Gut, dass sie uns das gesagt haben.
Geek: Natürlich habe ich so ein bisschen an diese, kennst du vielleicht,
Geek: wenn du bei irgendwelchen FMCGs hinschreibst an Mars und sagst,
Geek: meine M&Ms waren schlecht, kriegt man 40 Packungen M&Ms geschickt manchmal.
Geek: Das war jedenfalls vor ein paar Jahren noch so, dass man da zumindest irgendeine
Geek: Art von Kulanz sieht, war aber nicht. Und da siehst du dieses Ownership-Problem.
Geek: Also du hast denen halt gesagt, Leute, ihr habt ein Problem mit eurem Produkt.
Geek: In eurem Namen wird es vertrieben.
Geek: Und dann sagst du aber, nee, Dropshipping sind wir gar nicht.
Geek: Da ist irgendeines, oder Lieferant macht ein Riesenproblem.
Ralf: Genau, genau, genau.
Geek: Da krankt es dann, wenn du sagst, du hörst Lieferung bis Bordsteinkante,
Geek: hörst eben auf, Aftercare ist mir egal, go to market, wir machen große Launchparty,
Geek: wir laden Silicon Valley Style alle ein und sagen toll, wir sind jetzt im App Store oder so.
Geek: Aber danach sind es die Sterne egal, die wir da kriegen und wir kümmern uns auch nicht um nichts.
Ralf: Ich glaube, wir dürfen es auch nicht zu schwarz-weiß malen. Es gibt ja auch
Ralf: immer Grenzfälle. Ich habe gerade zum Beispiel ein Erlebnis mit, wir kaufen ein Auto.
Ralf: Ach so, wir springen weiter in das Format noch kurz.
Geek: Selbstverständlich.
Ralf: Okay, danke, danke, danke. Also immer, wenn mir was passiert,
Ralf: was schief geht, dann frage ich mich ja immer, machen die das mit Absicht?
Ralf: Weil wann auch immer wir irgendwie Produkte geführt haben oder führen,
Ralf: dann wissen wir, manchmal gibt es einfach diese Momente, da ...
Ralf: Da kannst du es nicht finanzieren. Also auch wenn wir uns wünschen würden,
Ralf: dass es zu jedem Zeitpunkt immer den perfekten Service, die perfekte Markenrepräsentanz
Ralf: und so weiter gibt, gibt es einfach Ausnahmefälle.
Ralf: Und ich frage mich gerade, ob ich genau so ein Sonderszenario habe.
Ralf: Also Geschichte ist, wir kaufen ein Auto.
Ralf: Mein VW-Campingbus hat gerade einen Motorschaden. Ich habe mich nun schweren
Ralf: Herzens entschieden, dass ich mich von ihm trennen werde.
Ralf: Und jetzt habe ich da einen Campingbus stehen mit ausgebautem Motor,
Ralf: der schon eine echte seniorin geworden ist die gute und wie verkaufen mit wenig
Ralf: zeit so also wir kaufen ein auto preis genannt bekommen alles klar dass.
Geek: Eine webseite oder jemand der die so ein kärtchen an die.
Ralf: Webseite total super also kann es vielleicht vom riech um es kann es vielleicht
Ralf: momox also irgendwann sozusagen einer der erfinder des riech um es mit dem christian
Ralf: wegner ganz ganz tolles Business.
Ralf: Die haben den einfachen Fall, du hast irgendwie sowas wie Medien,
Ralf: kannst rausfinden ungefähr, was gerade die Verkaufspreise sind,
Ralf: wie gut die drehen in bestimmten Shops und so weiter.
Ralf: Und bei Autos, da hast du ja ein bisschen ein anderes Spiel,
Ralf: du musst irgendwie abschätzen, was ist tatsächlich das heute auf dem Markt noch
Ralf: wert, hast du dann viel Expertise und so weiter.
Geek: Du nimmst dann die Stackeliste oder sowas als Ausgangspunkt und dann guckst
Geek: du nochmal so ein bisschen nördlich oder südlich.
Ralf: Und verkaufst auch selber, also hast dann wieder da die Verkaufsseite mit dabei
Ralf: und so weiter und musst dann halt Zustand schnell bewerten und hast da relativ
Ralf: schnell gute Heuristiken, was du wofür bekommst.
Ralf: Und jetzt gibt es aber halt diese Sonderfälle, Campingbus zum Beispiel mit Motorschaden.
Ralf: So, und das haben die jetzt auch noch mit dabei.
Ralf: Und jetzt, seitdem ich da aber halt diesen Preis genannt bekommen habe,
Ralf: habe ich ein paar Fragen. Zum Beispiel, hey, ich habe da so einen Ersatzmotor gehabt.
Ralf: Der wurde jetzt angeschaut, weil da war eventuell noch Gewährleistung drauf.
Ralf: Soll ich den wieder einbauen?
Ralf: Macht wahrscheinlich keinen Sinn, weil wenn den dann jemand repariert,
Ralf: muss er ihn ausbauen. Ist ja irgendwie Verschwendung.
Ralf: Soll ich den überhaupt noch zurückschicken lassen oder sollen die den gleich
Ralf: irgendwie zerlegen und entsorgen? Und solche Dinge. Und dann kannst du sagen,
Ralf: hey, Rückruf vereinbaren.
Ralf: Dann habe ich dann gemacht dreimal. Tolle UI, wie man sie kennt,
Ralf: wie man sich das wünscht. Ich mache eine Zeit und einen Termin und dann werde ich angerufen.
Ralf: Hat alles funktioniert, bis auf ich werde angerufen.
Ralf: Dann gibt es keine E-Mail-Adresse, dann gibt es eine Telefonnummer,
Ralf: da rufst du dann an und bist irgendwie 20 Minuten in der Warteschleife.
Ralf: Also die wollen nicht telefonieren.
Ralf: Also fahre ich zur Filiale und sage, hier, ich habe mal noch eine Frage wegen des Motors.
Ralf: Und telefonisch war niemand erreichbar. Können Sie mir dazu was sagen?
Ralf: Dann sagt der zu mir, Ja, sie konnten zwar hier die Filiale als Abgabeort wählen,
Ralf: das habe ich verstanden, aber sie würden wir gleich wieder wegschicken,
Ralf: weil hier die Einfahrt ist so eng, da kann gar kein Sattelschlepper zum Autotransport
Ralf: drauf, deswegen werden sie dann wieder weggeschickt.
Ralf: Wo ich dann denke, okay, das wäre doof gewesen mit so einem kaputten Auto auf
Ralf: dem Transporter und dann ans andere Ende von München müssen.
Ralf: Dann sage ich, ja, haben sie denn eine Telefonnummer für mich?
Ralf: Nee, wir haben alle keine Telefone.
Ralf: Also Geschäftsmodell ist klar gestreamlined, du willst nicht,
Ralf: dass zu viele Leute diskutieren und nachverhandeln und so weiter,
Ralf: aber sie können mein Problem nicht lösen und dann denke ich so,
Ralf: okay, also entweder haben die ganz klare Metriken und ich bin da einfach ein
Ralf: Sonderfall, hab Pech gehabt oder…,
Ralf: irgendwas funktioniert da gerade echt nicht bei denen und die haben dann auch
Ralf: schon so diesen elitären Status ein bisschen verloren.
Ralf: Oder es ist einfach egal bei dem, was sie an Umsatz machen, ich weiß es nicht.
Ralf: Funktioniert ja wohl sehr gut das Geschäft.
Geek: Ich bin mir nicht sicher, aber ich würde jetzt mich weiter so ein Fett zerlehnen
Geek: und sagen, das machen die nicht extra, um dich zu ärgern.
Geek: Nee, persönlich nehme ich das auf gar keinen Fall. Das machen die bei mehreren.
Ralf: Also und tatsächlich, ich will gar nicht schlecht, also ich finde immer noch
Ralf: diese Geschäftsidee finde ich super. Da gab es ja auch mehrere Anläufe davon.
Ralf: Wir in München hatten Easy Auto Sales, Das waren die späteren Cluno-Gründer.
Ralf: Also tolle Gründungsinitiativen, tolle Businesses, die da aufgebaut wurden.
Ralf: Ich finde es fabelhaft, dass solche Dinge eben auch in Deutschland gehen und so hoch skalieren.
Ralf: Aber natürlich merkst du dann auch irgendwann, hast du das Gefühl,
Ralf: die degradieren dann so ein bisschen an einigen Stellen. Und das ist vielleicht gerade so ein Moment.
Geek: Damit haben wir ja zwei Fälle gefunden, die relativ konkret sind und wo wir
Geek: ein bisschen Potenzial hatten, wo wir Raum für Verbesserung sehen.
Geek: Hast du irgendwas, und wir tauchen jetzt mal langsam ins Thema ab,
Geek: hast du irgendwas, wo du sagst, das ist eigentlich ein gutes Zeichen,
Geek: so sollte digitale Produktentwicklung funktionieren?
Geek: Gibt es da im deutschsprachigen Raum irgendjemanden oder irgendein Produkt,
Geek: wo du sagst, das könnte man mal nehmen und sagen, es ist gut gelaufen?
Ralf: Ja, ich glaube, es gibt tatsächlich viele Sichtfenster, wo man immer wieder
Ralf: sagen kann, da gab es eine richtig gute Zeit.
Ralf: Also meine Erfahrung ist, dass Organisationen da nicht stabil sind.
Ralf: Also du kannst sagen, bei der Firma XY war ich, die haben eine agile Transformation
Ralf: gefahren zum Beispiel und haben Produktmanagement genauso aufgebaut, wie man es tun sollte.
Ralf: Und dann kann es einen Inhaberwechsel geben oder Management-Teamwechsel und
Ralf: es kann sich alles wieder verändern.
Ralf: Deswegen aus der Vergangenheit, ich weiß, dass die Scout-Gruppe,
Ralf: da habe ich mit einem Teil der Scout-Gruppe sehr eng gearbeitet,
Ralf: dass wir 2013 dort zum Beispiel direkt am Geschäftsmodell orientiert mit KPA
Ralf: Drivertree damals schon Hypothesen getriebene Entwicklung gemacht haben.
Ralf: Das heißt, ich kann es mir so vorstellen, jede Story im Backlog wurde abgeschätzt.
Ralf: Auf welche KPI zahlt sie ein? Und du wusstest halt genau, wenn du zum Beispiel,
Ralf: im Dating gibt es so ein paar einfache Regeln, wie zum Beispiel,
Ralf: wenn du die Chat-Aktivität erhöhen kannst, dann tatsächlich bleibt die Retention
Ralf: hoch und dann hast du auch höhere Abo-Abschlüsse.
Ralf: Also hast direkt einen Einflusstreiber auf den Umsatz.
Ralf: Und die waren da sehr, sehr weit schon. Und dann haben wir halt eben wirklich
Ralf: dafür gesorgt, dass tatsächlich jede Story im Backlog vereinfacht gesagt diesbezüglich
Ralf: bewertet wurde und dann frühzeitig getestet wurde.
Ralf: Das heißt, erst mal mit Mockups, möglichst direkt an die betroffene Zielgruppe,
Ralf: also nicht mit irgendwelchen Kollegen oder im Biergarten, losgehen und genau
Ralf: herausfinden, okay, verstehen die das? Wie reagieren die darauf?
Ralf: Das heißt, du fragst nicht, wie findest du das? Und du sagst,
Ralf: okay, wir haben hier eine Variante skizziert.
Ralf: Versuch doch mal irgendwie das, also was würdest du normalerweise an dieser
Ralf: Stelle tun Oder erinnerst du dich, was du getan hast in den letzten Tagen? Versuch das mal zu tun.
Ralf: Simulierst dann halt wirklich mit Papier zum Beispiel genau die Aktivität, die da drin war.
Ralf: Dann kannst du halt sehr, sehr viel darüber lernen. Funktioniert das besser?
Ralf: Ist das verständlicher?
Ralf: Die neue Idee, die du drin hast, wird dir verstanden oder wird dir nicht verstanden,
Ralf: was du gerade testen willst?
Ralf: Und kannst das eben alles machen, bevor du da tatsächlich Software draus baust.
Ralf: Oder du hast zum Beispiel eine konkrete Idee, die wir damals hatten,
Ralf: war angelehnt von einer Airbnb-Story, auf die wir gestoßen waren.
Ralf: Airbnb hatte damals die Erfahrung gemacht, dass die Vermietungen hochgegangen
Ralf: sind, wenn die Fotos der Räumlichkeiten besser werden.
Ralf: Also wenn du die Wohnung wertiger darstellen kannst und besser erklärst,
Ralf: wie schön das da ausschaut, dann tatsächlich gehen auch die Buchungsdaten hoch.
Ralf: Und da haben wir gedacht, vielleicht funktioniert das ja auch im Dating,
Ralf: ist ja eine coole Sache. Also könnten wir hingehen und könnten sagen,
Ralf: komm, wir machen mal hier irgendwie kostenlose Profi-Shootings und dann geht
Ralf: ja vielleicht die Matching-Aktivität hoch.
Ralf: Und da haben wir einen sehr viel einfacheren Weg gewählt damals oder hat das
Ralf: Team einen einfacheren Weg gefunden. Und zwar haben die einfach ihre Data Scientists
Ralf: genommen und haben gesagt, lass uns doch mal in die Daten reinschauen.
Ralf: Und dann haben sie einfach mal 100 zufällig gewählte Profile genommen und haben mal,
Ralf: also kann man natürlich alles methodisch dann diskutieren, aber aus unserer
Ralf: Sicht war das damals zulässig, die Bilder einfach mal zu ranken,
Ralf: nach wie qualitativ sind die denn.
Geek: Also eher nach handwerklichen, nicht nach geschmacklichen Dingen. Genau.
Ralf: Nach dem Thema, würde ein Fotograf so ein Ergebnis erzielen oder ist das quasi
Ralf: so lässig locker aus der Hand mit einem schlechten Gerät geschossen.
Ralf: Und haben dann halt das zugeordnet und dann tatsächlich danach erst die Aktivität geprüft.
Ralf: Und dann haben sie halt zwei Dinge festgestellt. Zum einen, also die Qualität
Ralf: des Fotos spielt weniger eine Rolle.
Ralf: Und Nummer zwei, dass es halt aber ganz andere Heuristiken zu geben scheint,
Ralf: die zum Beispiel so etwas sind, dass wenn ein männlicher Teilnehmer auf der
Ralf: Plattform, ich sage auf der Plattform, weil Dating-Plattformen natürlich immer
Ralf: unterschiedliche Segmente bedienen, auch wenn die das oft gar nicht merken.
Ralf: Und dass halt auf der Plattform es so war, dass Männer vor allen Dingen Status
Ralf: symbolisieren müssen. Es war dann tatsächlich so ein bisschen enttäuschend.
Geek: Ansprechen.
Ralf: Also dass du irgendwie Sicherheit und Geborgenheit und finanzielle Stärke,
Ralf: das heißt es war gut, wenn du dich mit einem dicken Auto oder vor deinem eigenen
Ralf: Haus oder vor deiner Yacht hast.
Geek: Wie damals war der Spaß, mein Haus, mein Auto, mein Boot, wenn die mit auf Fotos
Geek: sind, ist das eine gute Sache, wenn du alleine irgendwie auf der Wiese stehst,
Geek: womöglich nicht ganz so ziehen.
Ralf: Ja, also es war interessant damals und ich hoffe, dass die Welt sich da ein
Ralf: bisschen weiterentwickelt hat, weil wir natürlich alle andere Ideale haben.
Ralf: Aber das war damals halt ein wesentlicher Treiber und da haben wir halt dann
Ralf: herausgefolgert, okay, es ist eigentlich nicht zu erwarten.
Ralf: Du kannst natürlich immer noch dann so einen Lucky Shot probieren,
Ralf: manchmal geht das ja auch gut.
Ralf: Aber zu dem Zeitpunkt gab es für uns halt eben keinen Anlass zu glauben,
Ralf: dass das fortgeführt werden sollte und war halt sehr, sehr günstig verprobt.
Ralf: Auch an der Stelle ganz wichtig, ohne den Einsatz von Development-Kapazität
Ralf: in der sogenannten Delivery dann,
Ralf: weil dort ist es ja dann so, dass du den Code eben nicht mal kurz baust,
Ralf: sondern dann baust du den ja idealerweise so, dass er halt skaliert,
Ralf: dass er performant ist, dass er wartbar ist, dass er schnell released werden
Ralf: kann und, und, und, und, und, und, also all diese Qualitätsmerkmale.
Ralf: Und das ist natürlich eine sehr teure Aktivität. Deswegen in der sogenannten
Ralf: Discovery wollen wir vorher mal rausfinden, Nummer eins, ne? Also...
Ralf: Würden denn tatsächlich unsere Kunden positiv darauf reagieren?
Ralf: Also schaffen wir für die einen Wert, sodass sie tatsächlich auch noch stärker
Ralf: bereit sind, etwas dafür zu geben?
Ralf: Monetarisierung oder ähnliches. Und Nummer zwei, dann können wir das halt eben
Ralf: schaffen und wird das für unser Business insgesamt funktionieren.
Ralf: Das ist natürlich eine ganz spannende Sache, das zu machen, bevor du es baust
Ralf: und nicht erst hinterher. Um noch kurz das Beispiel abzuschließen,
Ralf: also was funktioniert denn auch?
Ralf: Die Geschichte war dann tatsächlich mit der Discovery nicht beendet,
Ralf: sondern dort ist es tatsächlich auch so gewesen, dass dann nach der Delivery,
Ralf: also wenn das dann live war, erst mal tatsächlich im A-B-Testing auf einer kleineren Minderheit,
Ralf: also damals war, ich glaube pro Woche waren da locker 100.000 Leute durchgegangen.
Ralf: Und da war es halt so, dass du sehr, sehr, sehr, sehr schnell einfach im AB-Testing gucken konntest.
Ralf: Erstens, erreichen wir denn auch auf Produktion die Ziele, die wir erreichen
Ralf: wollten und was ich auch häufig sehe, dass das verpasst wird,
Ralf: haben wir einen negativen Einfluss durch Seiteneffekte auf andere KPIs und das
Ralf: ist dann wieder so ein Punkt, wo man sagen kann, okay, das ist ein Fail,
Ralf: aber jetzt wird es spannend, weil dann hörst du halt nicht auf,
Ralf: sondern jetzt geht es halt los, okay, wenn ich das Ziel nicht erreicht habe,
Ralf: glaube ich, dass ich das nachschärfen kann.
Ralf: Also wir sind ja oft mit in time, in quality, in budget.
Ralf: Aber Produktentwicklung ist für mich immer mehr das Bild der Verzinsung.
Ralf: Also es kommt nicht darauf an, von wegen was ist der Betrag, den du ausgibst so sehr.
Ralf: Also spare ich jetzt 100 Euro oder spare ich 110 Euro im Monat?
Ralf: Wenn ich darauf schaue, dann schaue ich auf die falsche Zahl.
Ralf: Denn eigentlich jedes Mal, wenn ich eine Conversion verbessere in meinem Driver
Ralf: Tree, dann ist das so wie der Zins, das ist Zinseffekt. Also es ist egal,
Ralf: ob das einen Monat früher oder später kommt.
Ralf: Weil die Verzinsung über die Jahre an der Stelle einfach so massiv wirkt,
Ralf: dass das viel, viel wichtiger ist als alles andere.
Ralf: Und deswegen ist eben wichtig, dass wir noch danach messen und nicht mit einem
Ralf: Shot probieren, schaffen wir das oder schaffen wir das nicht,
Ralf: sondern eigentlich mehr darauf schauen, wie kann das hebeln, wenn wir es schaffen und,
Ralf: Bis dahin, also dann gebe ich mir halt eine Startrampe, sage ich halt okay,
Ralf: ich habe dafür maximal, keine Ahnung, zwei Monate Zeit oder so,
Ralf: aber in diesen zwei Monaten, Failure is not an option.
Ralf: Wenn die Zeit abläuft, okay, dann explodiert unsere Apollo 13 Kapsel, Pech gehabt,
Ralf: hoffentlich keine Astronauten an Bord, aber bis dahin versuchen wir einfach,
Ralf: weil dieses Ziel, wenn wir es erreichen können, ist das so ein großer Hebel,
Ralf: dass wir bis dahin alles dafür tun und einen Scheitern tatsächlich für nicht möglich halten.
Ralf: Das ist natürlich so ein interessanter, ich weiß nicht, ob das schon so ein
Ralf: Reality-Distortion-Field ist, dass du also wirklich eine Zeit lang bewusst ignorierst,
Ralf: möglichst, wenn es nicht klappt und sagst, dann probieren wir es halt nochmal
Ralf: anders, dann probieren wir es halt nochmal anders.
Ralf: Das muss gehen, wir müssen dieses Puzzle lösen. Deswegen mag ich auch dieses
Ralf: Bild des Puzzles so gerne.
Ralf: Wenn das dann eben erfolgreich gelaufen ist, dann ist alles gut.
Ralf: Schlimm ist halt eben, wenn es nicht klappt und du dann sagst,
Ralf: okay, wir haben jetzt alles gegeben und jetzt lassen wir es aber los.
Ralf: Irgendwann brauchst du deinen Exit.
Geek: Ich versuche mal so ein ganz kleines bisschen zu strukturieren,
Geek: dass wir versuchen, so eine Art roten Faden zu entwickeln, weil wir könnten über alles reden.
Geek: Also einmal durch den Garten galoppieren, ist gar kein Problem.
Geek: Es ist ein sehr spannendes Thema insgesamt.
Geek: Ich finde, du hattest dieses In-Time, In-Quality, In-Budget schon erwähnt und
Geek: da klingelt natürlich bei jedem sofort die Glocke, das ist ja klassisches Projektmanagement.
Geek: Du machst ein Projekt und wir haben alle festgestellt, Projekte,
Geek: in vielen Fällen sind die nicht so erfolgreich, wie man sie eigentlich haben möchte.
Geek: Gerade wenn die lang dauern, so eine Elbphilharmonie oder andere Themen,
Geek: irgendwas passiert immer auf dem Weg.
Geek: Und wir haben ja jetzt vor Ewigkeiten irgendwo in irgendeinem Ski-Resort haben
Geek: sich ein paar Leute zusammengeschlossen, die haben mal so ein agiles Manifest
Geek: gebastelt und daraus ist irgendwie Scrum gekommen.
Geek: Aber diejenigen waren ja eigentlich lieferverantwortliche Menschen oder liefernahe
Geek: Menschen, die dann gesagt haben, wir sehen, die Projekte laufen nicht so richtig
Geek: gut, irgendwas müsste man mal machen.
Geek: Und haben dann das ganze Agile reingebracht. Ich glaube, wir haben so ein hartes.
Geek: Schwergewicht auf so einer Mach-Projekte irgendwie besser. besser,
Geek: also optimiere dieses Dreieck mit in Time, in Quality, in Budget.
Geek: Es hat aber niemals diese Puzzle-Perspektive so richtig reingebracht.
Geek: Und ich sehe so in den letzten Jahren kippt das so ein bisschen,
Geek: dass man feststellt, dass man nicht immer IT-Projekte macht,
Geek: wo man dann sagt, wir wollen folgendes bauen, wir führen ein CRM ein,
Geek: und zwar mit Ellbogen und allem, was dazugehört.
Geek: Sondern jetzt stellt man fest, auf dem Weg lernen wir vielleicht viele Sachen
Geek: dazu, die wir gerne einfließen lassen würden.
Geek: Und dafür braucht es eine etwas andere Denke, als einem Projektmanager den Auftrag
Geek: zu geben, keep the scope, keep the time, keep the budget.
Geek: Das funktioniert so dann nicht mehr. Und da ist, glaube ich,
Geek: der Switch, dass du halt aus dem Lieferkeller, aus der Lieferverantwortung über
Geek: die Wasseroberfläche mit dem Kopf nochmal kommst und dich orientierst.
Geek: Macht das überhaupt noch Sinn, mich abzustrampeln in diese Richtung?
Geek: Oder möchte ich vielleicht doch die Richtung so ein bisschen korrigieren?
Geek: Denn da ist für mich immer so
Geek: ein, also ich benutze immer gerne die Worte Geschwindigkeit und Richtung.
Geek: Andere Leute sagen Effizienz und Effektivität oder du könntest sagen Können und Wollen.
Geek: Wenn du in die falsche Richtung rennst, ist es genauso doof,
Geek: wie einfach nur stehen zu bleiben oder vielleicht sogar viel,
Geek: viel schlimmer, weil du irgendwo hinkommst, wo du gar nicht sein möchtest.
Geek: Du hast Leute verbrannt auf einem Weg, die eigentlich dachten,
Geek: du hast eine gute Mission und es ist so wahnsinnig wichtig,
Geek: diese Kursnachsteuerungen in das System einzubauen und nicht zu sagen,
Geek: ich bin sehr schlau und jetzt laufen wir mit meiner Idee bitte los und am Ende bleibt diese Idee.
Geek: Selbst solche Steve Jobs Messias Themen haben ja nicht so funktioniert.
Geek: Er hat ja nicht am Anfang sich eine Sache überlegt, 20 Jahre gebaut und dann
Geek: ist er genau da angekommen, sondern das ist ja das.
Geek: Was auch bei Startups, wir machen das Feld ganz breit, ich mache momentan Startup-Beratung,
Geek: wo ganz viele Startupper denken, meine Idee ist jetzt das Ding,
Geek: das darf ich mit keinem teilen und ich ziehe die durch und dann bin ich Milliardär.
Geek: Nee, bist du nicht, weil diese Idee ändert sich auf dem Weg und es muss nochmal
Geek: verdaut werden, es muss überlegt werden, du musst nicht unbedingt ein Pivot
Geek: machen, aber du musst schon mal überlegen, die neuen Erkenntnisse,
Geek: die ich habe, ändert das irgendetwas in dem, was ich tue.
Geek: Netflix, die erst DVDs verschicken und dann irgendwie streamen und dann Stranger
Geek: Things drehen und dann Content-Produzent werden, ist ja was ganz anderes als
Geek: das, was sie vorher gemacht haben.
Geek: Einfach Blockbuster-Konkurrenz zu machen, weil die jetzt einen Briefmarker auf
Geek: die Höhle kleben können.
Ralf: Okay, jetzt kann ich das Kompliment zurückgeben. Jetzt hast du eine ganz schöne
Ralf: Palette von Themen hingelegt, lieber Stephan.
Geek: Lass es uns breit machen.
Ralf: Wo sollen wir anfangen? Also ich glaube, zwei Dinge, die du genannt hast.
Ralf: Das eine war die Agilität und Und das Zweite darin, was du gesagt hast,
Ralf: war ja die Richtung und die Effizienz.
Ralf: Also was ich immer mag und wenn wir jetzt mal auf Scrum, wenn wir das mal rausgreifen,
Ralf: dann glaube ich, dass wir dort, also dort unterscheide ich immer,
Ralf: also der Product Owner zum Beispiel, der hat halt die Verantwortung,
Ralf: dass das Richtige getan wird.
Ralf: Und das Team hat die Verantwortung, dass die Dinge richtig getan werden.
Ralf: Also was wird entwickelt versus wie entwickeln wir es? Wie sorgen wir dafür,
Ralf: dass das dann richtig umgesetzt wird?
Geek: Ich glaube ganz wichtig, keine Exklusivität. Man darf auf gar keinen Fall in
Geek: den Tanzbereich des anderen reinreden. Ich glaube.
Ralf: Es ist schon wichtig.
Geek: Dass die quasi so ein bisschen semipermeabel sind, dass man miteinander reden
Geek: kann. Aber ich finde diesen Fokus so wichtig zu sagen,
Geek: Einer hat diesen Hut auf und sorgt dafür, dass das richtig getan wird und soll
Geek: den anderen auch beraten und sagen, so ist es nicht.
Geek: Aber dass das Missverständnis nicht kommt, jeder macht seins,
Geek: bitte bleibt auseinander.
Ralf: Ganz wichtiger Punkt. Also tatsächlich, wir haben, ja, von Höcksken auf Stöcksken
Ralf: sagt man glaube ich hier in Westfalen, kommt es ja schnell von einem aufs andere.
Ralf: Also da kommt ja das nächste Dilemma. Also die Begrifflichkeit Produkt ist ja
Ralf: schon schwach definiert oder anders.
Ralf: Wir sind ja in der VUCA-Welt und das heißt, wir haben natürlich Ambiguity.
Ralf: Das liegt auch daran, weil Begrifflichkeiten dieselben Wörter benutzen für unterschiedliche Kontexte.
Ralf: Das heißt, wenn wir zum Beispiel auf den Product Owner schauen und in der Scrum-Welt,
Ralf: dann so wie ich das erlebt habe, muss ich dazu sagen, weil es gibt auch andere,
Ralf: die haben das anders erlebt dann schon,
Ralf: aber zu der Zeit, als ich damit zu tun hatte, ging es halt bei Scrum allgemein
Ralf: um Softwareentwicklung.
Ralf: Ja, das heißt also, wenn ich irgendwie, keine Ahnung, einen Badge-Job gebaut habe,
Ralf: der Daten im Format A in Daten in ein Format B wandelt, dann war das eine klar
Ralf: definierte Aufgabe und das war halt ein gültiges Software-Projekt.
Ralf: Da würde ich nicht unbedingt sagen, dass das jetzt ein Produkt ist,
Ralf: das man dann danach versucht zu vermarkten.
Ralf: Aber das Produkt einer Softwareentwicklung kommt daraus.
Ralf: Und der Product Owner eben als Idee, ich habe jemanden, der gegenüber dem Team
Ralf: als Vertreter der Anforderungen steht.
Ralf: Und da beginnt dann zum einen dieses Dilemma um, was heißt Produkt?
Ralf: Produkt, weil wenn ich von Produkt spreche oder wenn du auf eine Konferenz fährst
Ralf: wie Mind the Product oder so, dann geht es halt darum, dass es vor allen Dingen
Ralf: darum geht, Produkte vor allem am Markt,
Ralf: wo du mit dem Risiko zu tun hast, dass du etwas baust, das dann entweder eine
Ralf: Million Mal gekauft wird und du kannst sagen, okay.
Ralf: Jetzt baue ich mir so einen schönen Palast hin, wie dieser Stadtteil da in der
Ralf: Nähe von Heidelberg von SAP mit der riesengroßen Marmorkugel und dergleichen.
Ralf: Oder du hast halt,
Ralf: Auf der anderen Seite Produkt im Verständnis von egal, was wir mit Software
Ralf: entwickeln, wenn da irgendwie fünf Experten zusammensitzen und Software basteln,
Ralf: am Schluss kommt ein Softwareprodukt dabei raus als Ergebnis des Prozesses. Genau.
Geek: Das ist dann ja quasi dasselbe Wort wie Inkrement, man sagt statt Inkrement Produkt,
Geek: aber ich glaube vom Setting her, sehr viel wurde ja Agile oder auch Scrum gegen
Geek: Wasserfall gestellt und da
Geek: merkst du sehr, sehr schnell, das ist kein Produktentwicklungsframework,
Geek: das ist ein Projektframework.
Ralf: Du kannst es halt für beides benutzen. Jetzt haben wir halt dieses Dilemma,
Ralf: dass wenn wir über Produkt sprechen,
Ralf: dass oft Menschen miteinander sprechen und der eine spricht halt über die Herausforderung
Ralf: Produkt und befasst sich halt damit, was muss ich denn tun, damit ich das baue,
Ralf: was meine Kunden da draußen am Markt auch wirklich kaufen wollen.
Ralf: Und der andere sagt, was muss ich denn tun, damit tatsächlich das gebaut wird,
Ralf: was sie eigentlich will, das gebaut wird.
Ralf: Und natürlich hat der erstere das zweite Problem auch.
Ralf: Also es gehört immer zusammen. Aber da haben wir einfach Begrifflichkeitsherausforderungen.
Ralf: Und in der agilen Welt ist es natürlich so, dass jetzt auch das Positive ist,
Ralf: dass ganz, ganz viele von den Werkzeugen, die wir verwenden,
Ralf: um dann Produkte am Markt zu validieren, auch ganz hervorragend benutzt werden
Ralf: können für interne sogenannte Produkte.
Ralf: Also etwas, was wir dann zum Beispiel für interne Nutzergruppen bauen,
Ralf: wo wir in der Vergangenheit einfach
Ralf: nur gesagt hätten, Du musst halt Anforderungsmanagement machen. Ja.
Geek: Es gibt einen Requirements Engineer, der arbeitet länger und dann schreibt er
Geek: ein langes Dokument, dann wissen wir, was wir tun sollen.
Geek: Das ist ja in dem agilen Kontext, eigentlich möchtest du ja Risiko rausnehmen,
Geek: indem du sagst, ich weiß, die Welt ist irgendwie anders, als ich es mir vorstelle. Da ist Risiko.
Geek: Welches Risiko adressiere ich? Wie kann ich das denn validieren?
Geek: Dieses Hypothesen getriebene, was du schon gesagt hast.
Geek: Wie kann ich es schaffen, Sicherheit in meine Business-Entscheidungen hereinzubekommen?
Geek: Und darüber schweigen sich ja viele der Dokumentationen aus.
Geek: Also es gibt ja den ominösen Scrum Guide mit 26 Seiten, sehr viel zu lesen.
Geek: Und der spricht nicht über, ich nenne es immer gerne, Links vom Backlog.
Geek: Also die Welt beginnt im Backlog.
Geek: Wenn schon klar ist, was man tun möchte, dann darf man nochmal Fragen stellen,
Geek: ob das überhaupt das Richtige ist.
Geek: Aber niemand hilft dir die Frage zu klären, woher weiß ich denn,
Geek: was ich in die Maschine, die hoffentlich gut geölt und effizient arbeitet,
Geek: reinstecke, um welches Ziel zu erreichen.
Geek: Auch das ist ja noch die Frage. Es ist ja nicht definiert. Wenn jemand sagt,
Geek: baue mal ein neues Produkt, was willst du machen? Möchtest du mehr Names haben?
Geek: Also wenn wir nicht über B2C denken, sondern wir denken jetzt an B2B.
Geek: Möchtest du mehr benannte Kunden haben? Möchtest du ein Land erschließen?
Geek: Möchtest du viel Umsatz generieren? Was möchtest du erreichen dadurch?
Geek: Durch und wenn dann noch verschiedene Gruppen innerhalb des Unternehmens verschiedene
Geek: Ziele damit verbinden, hast du nicht nur diese Ambiguität im Begriff,
Geek: sondern auch noch in den Ideen und in der Bewertung, sodass für manche das ein
Geek: erfolgreiches Produkt ist, die anderen sagen, was ist das für eine Todgeburt,
Geek: das hilft ja überhaupt nicht.
Geek: Da drin dann abzuschichten, da braucht es glaube ich jemanden und das ist vermeintlich
Geek: ja auch der Product Owner oft,
Geek: der sagt, ich nehme das Heft in die Hand, ich sage mal, wo dieses Schiffchen
Geek: jetzt hinfährt, wir bauen folgendes, der so ein bisschen eine Vision,
Geek: eine Strategie, irgendwas.
Geek: Transportieren hilft, damit man,
Geek: Buzzwords kommen hier ganz viele, kannst gleich Bingo sagen, Alignment schafft.
Geek: Damit die Leute wirklich in dieselbe Richtung gehen, nicht nur innerhalb des Entwicklungsteams.
Ralf: Volle Zustimmung, ja.
Geek: Sondern darüber hinaus.
Ralf: An der Stelle muss ich allerdings sagen, ich bin mir jetzt nicht sicher,
Ralf: ob du gesagt hast, du vermisst da was bei Scrum.
Ralf: Also nämlich, dass das tatsächlich sich damit beschäftigt, wie man denn die
Ralf: richtigen Dinge auswählt.
Ralf: Fachlich oder für den Markt oder ähnliches. Denn eigentlich finde ich es ganz
Ralf: passend, dass es nicht drin steht, denn Denn Scrum sagt ja auch nicht,
Ralf: wie ich als Softwareentwickler Software bauen muss.
Ralf: Das sagt ja auch nicht, guck mal, das ist der Styleguide, den du machen sollst.
Ralf: Das sind die Bibliotheken, die du verwendest.
Ralf: Und genauso ist es halt so, wie du dann halt eben die Kompetenz brauchst,
Ralf: um jetzt Software zu bauen.
Ralf: Also grundsätzlich mal Code zu schreiben oder zu testen oder Data Science zu
Ralf: betreiben oder ähnliches.
Ralf: Genauso ist es halt so, dass du natürlich auch auf der anderen Seite Handwerksmittel
Ralf: haben musst, um tatsächlich rauszufinden zum Beispiel, was Kunden denn tatsächlich
Ralf: benötigen. Oder wie du Kunden segmentierst oder ähnliches, wie du eine Strategie dazu aufbaust.
Ralf: Auch das kann man alles lernen, aber ich glaube, Safe versucht das so ein bisschen
Ralf: immer mehr davon da in das System reinzuwerfen.
Ralf: Zumindest fühlt es sich so an, dass man irgendwie Product hinterherläuft und versucht das zu lernen.
Ralf: Und das wird auch besser an der Stelle, muss man auch sagen.
Ralf: Aber eigentlich, denke ich, macht es Sinn, dass das in dem Framework erstmal
Ralf: nicht drin ist, weil es ist beantwortbar.
Ralf: Auf der anderen Seite gleichzeitig, und jetzt kommt das Spannende,
Ralf: wenn wir auf sowas wie Lean Startup schauen, was ja nichts anderes ist als ein
Ralf: testgetriebenes Vorgehen beim Aufbau von Geschäftsmodellen, ist leider….
Ralf: Das ist ein unfassbar schlecht gewählter Begriff gewesen, weil viele denken
Ralf: dann, guck mal, es geht um unterfinanzierte kleine Unternehmen und wie die vorgehen.
Geek: Gerade in Deutschland denkt man an die unterfinanzierten.
Ralf: Und deswegen tatsächlich mit Kunden, mit denen ich gearbeitet habe,
Ralf: haben wir es dann oft auch umbenannt und haben es dann agile Geschäftsmodellentwicklung genannt.
Ralf: Weil das ist eigentlich genau das. Also die Grundidee ist halt wie bei Agile,
Ralf: dass du halt sagst, guck mal, ich sage nicht, das ist der Plan,
Ralf: den ich habe, wie mein Geschäftsmodell aussieht und jetzt renne ich los.
Ralf: Groß und dann nach drei Jahren tausche ich meinen CEO aus und dann zwei Jahre
Ralf: später muss ich dann irgendwie meine komplette Sales-Mannschaft rauswerfen oder
Ralf: ähnliches, sondern du sagst halt auch,
Ralf: okay, das hier ist der Plan, den wir haben und den machen wir mal explizit und
Ralf: dann machen wir tatsächlich ein cross-funktionales, übergreifendes Team,
Ralf: das an diesem Geschäftsmodell arbeitet.
Ralf: Und wir machen halt auch Iterationen. Wir setzen uns Ziele, indem wir halt zum
Ralf: Beispiel bestimmte Kennzahlen auf diesem Geschäftsmodell dann tatsächlich erreichen
Ralf: wollen, indem wir anfangen, den Channel langsam aufzubauen, den Channel zu testen.
Ralf: Also das heißt, wie werden überhaupt Kunden auf uns aufmerksam?
Ralf: Wie können sie rausfinden, ob das für sie das Richtige ist und so weiter und so fort.
Ralf: Und dieses Geschäftsmodell halt auch in Iteration messgetrieben mit Feedback-Zyklen,
Ralf: die klassischen Elemente von Agile, dann immer wieder schaust,
Ralf: geht es in die richtige Richtung, gleichzeitig Retrospektiven in diesem Team
Ralf: machst, funktioniert das alles, was wir zusammen machen, passen die Systeme zusammen,
Ralf: ist die Kommunikation ausreichend, was auch immer, wie geht es uns allen dabei
Ralf: und da kannst du halt eben ganz genau, wie du Software entwickelst,
Ralf: kannst du halt auch dieses Gesamtsystem aufbauen und weil du gesagt hast, arbeiten mit Startups,
Ralf: also da ist das ein absolut absolut phänomenales Vorgehensmodell,
Ralf: gerade wenn du halt sagst am Anfang, okay,
Ralf: erzähl mir nicht, was dein Produkt ist, sondern versuch mal, mir zu erklären,
Ralf: wer genau sind die Leute, die das brauchen und was tun die denn heute?
Ralf: Und dann kommst du halt ganz, ganz schnell darauf, dass die Situation,
Ralf: in der die heute sind und wie die heute versuchen, das zu lösen oder warum sie
Ralf: es nicht versuchen zu lösen, dass das schon mit die wichtigsten Segmente sind,
Ralf: wie du halt ein Thema adressierst.
Geek: Damit haben wir schon einen...
Geek: Aus meiner Sicht einen mega wichtigen Bereich rausgearbeitet.
Geek: Also es gibt einmal diese Doppeldeutigkeit in dem Produktbegriff,
Geek: also dass du es einmal verstehen kannst, als eigentlich ist es auch nur das
Geek: Inkrement und das, was ich hinten rausmache.
Geek: Oder du kannst es umfassender betrachten.
Geek: Es klingt jetzt sehr wertend, aber ich glaube, es ist größer als nur ein Inkrement.
Geek: Nämlich, was ist mein Business-Modell, was mein Geschäft, was dahinter steckt.
Geek: Du kannst mehrere davon haben, kannst mehr Produkte als eins haben in deinem Portfolio.
Geek: Aber ich glaube, das ist es, wenn du mit dem Mindset herantrittst und sagst,
Geek: eigentlich ist die Produktdenke etwas, die soll die Projektdenke ersetzen.
Geek: Ist es der Holzweg, weil das tut es nicht.
Geek: Sondern die Produktdenke gibt eine neue Dimension, gibt einen neuen Kontext,
Geek: indem du deine Projektdenke hast, weil du machst ja weiterhin kleine Projekte, um Dinge rauszufinden.
Geek: Das heißt, eine Projektdenke aufgeben ist das Falsche, aber erweitern um die
Geek: Komponente mit, jetzt überlege ich, was möchte ich mit meinem Business machen,
Geek: da kommen dann diese KPI-Themen, OKRs, was nicht alles rein,
Geek: wo du sagst, ich möchte jetzt über mein effizientes Abwickeln eines Projektes hinausgehen.
Geek: Und ich glaube, dass viele Menschen tatsächlich da so einen kleinen Disconnect
Geek: haben, wenn sie miteinander sprechen, weil manche meinen den einen Teil mit dem Inkrement,
Geek: manche meinen den Teil mit, oh, ich liefere jetzt ein neues Businessmodell,
Geek: ich probiere was aus, wird der Kunde es akzeptieren, funktioniert das mit unseren
Geek: Supportstrukturen, die wir haben, haben wir eigentlich die richtigen Channel-Partner,
Geek: die das mit in den Markt bringen können.
Geek: Und dadurch, dass du auf diesen unterschiedlichen Flughöhen bist,
Geek: ist so ein bisschen hier dieses Apollo 13 Thema, was du da am Anfang gebracht
Geek: hast, das ist wie wenn zwei Teams arbeiten,
Geek: die einen rechnen in Metern, metrisch, die anderen in Fuß und die treffen sich
Geek: halt nicht so ganz, weil die was anderes meinen und ich glaube es ist wichtig,
Geek: dass man zumindest sehr explizit macht, worüber reden wir hier eigentlich?
Geek: Ist es für uns Teil eines neuen Business, was wir erschließen wollen oder Teil
Geek: generell eines Business oder ist es Eigentlich ist alles klar, das muss man nur bauen.
Geek: Das alte ERP wird irgendwie abgelöst, weil es weg muss. Und wir müssen halt das Neue machen.
Geek: Es geht gar nicht darum, was Neues herauszufinden. Hier geht es nur darum,
Geek: eins zu eins ein Teilchen anderes zu ersetzen.
Ralf: Also das Spannende zwischen diesen Projekt- und Produktstrukturen ist,
Ralf: dass du sie mit hoher Wahrscheinlichkeit in jedem Unternehmen langfristig parallel finden wirst.
Ralf: Was mir gerade so in den Kopf schießt, ist einer der Kunden,
Ralf: mit denen ich gerade arbeite, die jetzt also mehrfach sehr erfolgreich für eine
Ralf: große deutsche produzierende Marke eine Lösung B2B implementiert haben.
Ralf: Lösung heißt in dem Fall mehrfach ein Projekt umgesetzt, also im selben Aufgabenbereich.
Ralf: Und jetzt ist die Frage, wie können wir ein Produkt daraus machen?
Ralf: Dann geht es natürlich auch los. Okay, was ist denn die Situation der Kunden
Ralf: am Markt? Wie seht ihr denn die verschiedenen Segmente und so weiter? Okay.
Ralf: Dort ist zum Beispiel für mich momentan zu erwarten, dass es zwar einen Kern
Ralf: gibt, der ein Produkt wird,
Ralf: wo also die Arbeit tatsächlich in diesem Bereich Discovery ist,
Ralf: wo eine Standardkomponente stehen wird oder mehrere Standardkomponenten,
Ralf: die dann also selber Innovationstreiber sind, wo du dann die Erwartungen hast,
Ralf: die du als Firma eben auch an ein Produkt hast.
Ralf: Dass es also kontinuierliche Verbesserungen gibt, dass Fehler bereinigt werden,
Ralf: dass das tatsächlich von vielen verwendet wird, dass damit auch unterschiedliche
Ralf: Best Practices da einfließen, dass tatsächlich die Wertschöpfung dadurch ansteigt und so weiter.
Ralf: Und gleichzeitig erwarte ich, dass die als Anbieter in eine Situation kommen,
Ralf: dass sie immer wieder Integrationsprojekte drumherum haben,
Ralf: weil in ihrem Zielsegment sehr historisch gewachsene Strukturen sind mit sehr
Ralf: heterogenen Landschaften.
Ralf: Und jetzt stellen wir uns mal vor, diese Produkteinheit, die wird in einer Discovery funktionieren.
Ralf: Die muss rausfinden, wo ist der nächste Schritt, den wir tun müssen,
Ralf: um zum einen unsere stärksten Segmente glücklich zu halten, aber zum zweiten
Ralf: auch, wie du es bei Netflix vorhin angedeutet hast, wie können wir denn wachsen?
Ralf: Also welche zusätzlichen Geschäftsfelder können wir öffnen, aber auch welche
Ralf: neuen Kundengruppen können wir erschließen für diese Lösung?
Ralf: Und das ist aber eine grundsätzlich andere Arbeitsweise, als wenn du dir jetzt
Ralf: vorstellst, du bist in diesem Team, das halt die Integration macht oder die
Ralf: Projekte, dann ist die wichtigste Kundenfrage, wann geht's los? Wann ist es fertig?
Ralf: Was kostet's? Das ist dann von vornherein die Frage und das heißt,
Ralf: es sind auch die Kennzahlen, die dich steuern.
Ralf: Da kannst du halt nicht sagen, ja, wir machen mal die Discovery und das Wichtigste
Ralf: ist, dass wir die und die Conversion an der und der Stelle erreichen,
Ralf: sondern dann ist halt einfach die Erwartung, dass es eine bewältigbare und abschätzbare Größe ist.
Ralf: Ein bisschen kannst du vielleicht noch da Puffer reinrechnen und so weiter,
Ralf: aber du bist grundsätzlich in der anderen Arbeitsmodus.
Ralf: Es ist nicht das Wichtigste, dort rauszufinden, wo wird dieser Kunde in fünf
Ralf: Jahren stehen, in drei Jahren oder wie bewegt sich die Branche,
Ralf: sondern du musst ihm jetzt beschreiben, wie auf seine jetzige Situation du genau
Ralf: herausarbeitest, wie sie aussieht.
Ralf: Und das Gute ist ja auch, du kannst das herausarbeiten.
Ralf: Also während unser Produktteam jetzt etwas baut für Kunden, die dann sich später
Ralf: herausstellen wird, ob sie ihre Kunden sind und bei denen es halt sehr viel
Ralf: abschätzen muss und die Zukunft vorliegt.
Ralf: Prognostizieren oder deuten muss aus dem, was gerade passiert,
Ralf: kann halt dieses Team natürlich auch sehr viel genauer sich zusammensetzen mit
Ralf: der Zielgruppe, das rausfinden und genau das rausarbeiten.
Ralf: Und damit hast du grundsätzlich unterschiedliche Aufgabenstellungen.
Ralf: Die Werkzeuge in den beiden Teams sind dann wiederum ganz viele ganz gleich.
Ralf: Du wirst auch so eine Art Produkt-Trio haben, also jemand, der tatsächlich für
Ralf: die Business-Seite sorgt, dass es sowohl den Deckungsbeitrag sichert oder das
Ralf: Investment irgendwie sinnvoll ist, wie auch, dass der Scope passt.
Ralf: Du wirst jemanden von UX haben, der sicherstellt, dass das tatsächlich verstanden
Ralf: wird und als nützlich empfunden wird und im Idealfall auch Freude macht, ja, zu benutzen.
Ralf: Und du wirst natürlich ein Tech Lead haben, der dann an der Stelle er oder sie
Ralf: dafür sorgt, dass das eben umsetzbar ist und dass halt das in Time, in Quality, at Scale,
Ralf: wie auch immer, was es da noch alles an Anforderungen gibt, dann geliefert werden kann und betrieben Ja.
Geek: Das ist ja die Dreierheiligkeit sozusagen aus der Produktwelt eher,
Geek: wo wir sagen, es ist die Feasibility, also das ist der Mensch mit dem Geld,
Geek: der sagt, es lohnt sich das zu bauen, die Viability, der sagt,
Geek: das kann man auch bauen und die Desirability,
Geek: wo jemand sagt, das möchte auch jemand tatsächlich haben. Ja, genau.
Ralf: Und ich mag es noch tatsächlich, wenn ich dann Richtung Marty Kagan gucke,
Ralf: der da tatsächlich diese vier Uncertainties hat, der dann also die Desirability
Ralf: nochmal unterscheidet zwischen, du hast ein Value Risk,
Ralf: also empfinde ich das tatsächlich als wertvoll, will ich das haben?
Ralf: Ganz einfach gesagt, will ich das haben, also brauche ich das?
Ralf: Und dann auf der anderen Seite, kann ich das nutzen?
Ralf: Also du kennst das irgendwie, du siehst auf Kickstarter eine tolle Sache und
Ralf: dann denkst du, du willst das
Ralf: haben und dann kommst du dir nach Hause und schätzt, es ist unbenutzbar.
Geek: Du warst bei mir zu Hause offensichtlich schon.
Ralf: Ich habe ein paar Kickstarter-Sünden hinter mir.
Geek: Die haben jetzt ein paar Begriffe schon gedroppt, wo ich nicht weiß,
Geek: ob jeder damit was anfangen kann.
Geek: Ich benutze die auch regelmäßig einfach so. Wir haben ja auch darüber gesprochen
Geek: über Discoveries und Deliveries und dergleichen. Und wenn wir jetzt mal sagen,
Geek: wir kommen so aus einer klassischen Welt, Menschen kennen Scrum und die wissen,
Geek: da gibt es einen Sprint und da baut man irgendetwas.
Geek: Wie passen jetzt Delivery und Discovery rein? Wie würdest du die definieren?
Ralf: Also es gibt ja so eine fachliche Definition. Oder fangen wir mal an.
Ralf: Die meisten Scrum-Teams, die erleben das so, da kommt ein Backlog ums Eck.
Ralf: Vielleicht hat man vorher schon gegroomt oder vielleicht hat auch...
Geek: Das darf man nicht mehr sagen, es heißt Refinement.
Ralf: Entschuldigung, Refined. Was auch immer man damit gemacht hat.
Ralf: Auf jeden Fall, man hat irgendwie schon vorgearbeitet, aber irgendwann geht
Ralf: es dann in den Sprint und ab dem Moment, wo das im Sprint drin ist,
Ralf: sind wir definitiv in der Delivery.
Ralf: Da geht es dann darum, dieses Investment zu tun, im wahrsten Sinne des Wortes.
Ralf: Also dann wird umgesetzt und so weiter. Die Discovery, die würde jetzt,
Ralf: ich glaube, Marty Kang jetzt hat mal so formuliert, dass er gesagt hat,
Ralf: eigentlich wollen wir den Backlog validieren, bevor er umgesetzt wird.
Ralf: Also genau diese vier Risiken rausnehmen.
Ralf: Also das ist tatsächlich, du hast es vorhin schon gesagt, viable,
Ralf: desirable und feasible.
Ralf: Du hast halt diese unterschiedlichen Risiken und du kannst natürlich schon weiter vorher anfangen.
Ralf: Du kannst natürlich eigentlich anfangen mit der Frage, okay,
Ralf: wo beginnt, also anders, wenn du in einem Scrum Team drin bist,
Ralf: frag dich mal, woher diese ganzen Themen kommen und wie die Entscheidung gefällt wird.
Ralf: Und die Discovery ist eigentlich der Versuch oder ist eigentlich die Mission,
Ralf: dass du die besten Entscheidungen dafür fällst, was reinkommt.
Ralf: Das ist eigentlich diese ganze Kunst rund um die Discovery und da haben sich
Ralf: halt, ja jetzt, wann war das, Kagan Buch 2009,
Ralf: ich glaube damit hat es angefangen oder 2011, ich bin mir jetzt gar nicht ganz
Ralf: sicher, die erste Version,
Ralf: da ging es halt zum ersten Mal darum zu sagen, okay, guck mal,
Ralf: wir müssen tatsächlich uns zum einen damit beschäftigen, welche Fragen stellen
Ralf: wir auf, also wie identifizieren wir, welche Kunden, die gerade die wichtigsten
Ralf: sind und wie identifizieren wir, was dort am meisten hebelt, Für die und für uns.
Ralf: Und es wurde zum ersten Mal darüber oder ganz klar in Verbindung gebracht für
Ralf: die Masse der Produktmenschen in der digitalen Welt, dass es halt diese Symbiose gibt aus.
Ralf: Du hast einen Kundenwert, den du schaffst, also Wert für einen Kunden.
Ralf: Das heißt, der erkennt, wenn ich das Produkt nutze, dann verbessert sich mein
Ralf: Alltag, mein Leben, mein Glücksgefühl, was auch immer so, dass es signifikant
Ralf: ist und dass ich das jetzt verändern will.
Ralf: Und dass du das sozusagen als Basisspannung brauchst auf deinem Motor namens
Ralf: Geschäftsmodell, damit du den so weit in den Schwung kriegst,
Ralf: dass du dann am Schluss damit Geld verdienst oder was auch immer das Ziel ist
Ralf: deines Geschäftsmodells.
Ralf: Da gibt es ja auch Non-Profit-Geschäftsmodelle und ähnliche. Ja.
Geek: Discovery ist nicht der Teil, womit es anfängt. Eigentlich müsste man ja vorher
Geek: schon irgendeine Art von Überlegung haben und mich interessiert jetzt,
Geek: was steht eigentlich am Anfang, also was will man discoveren,
Geek: weil du kannst ja alles discoveren über die Welt und du musst ja so ein bisschen
Geek: den Fokus setzen, damit du nicht irgendetwas herausfindest, was natürlich dann
Geek: den Rückbezug nicht hat.
Geek: Und die Frage ist, steht eigentlich die Idee am Anfang oder sollte der Markt
Geek: am Anfang stehen oder sollten Nutzer oder gar Kunden am Anfang stehen?
Geek: Was ist der Input für eine Discovery?
Ralf: Okay, jetzt sagen wir eigentlich nicht mehr, was ist der Input für die Discovery,
Ralf: sondern was ist der Ausgangspunkt von einer Strategie.
Ralf: Da sind wir jetzt eigentlich mit der Frage, okay, in welche Richtung wollen
Ralf: wir uns jetzt eigentlich insgesamt bewegen.
Ralf: Und genau mit dem, was ich gesagt
Ralf: habe, du willst dein Geschäftsmodell in irgendeiner Form entwickeln.
Ralf: Sagen wir mal, wie es häufig so ist, dass du profitabel sein möchtest und oder
Ralf: dabei wachsen möchtest,
Ralf: dann suchst du ja, also Wachstum oder auch Profitabilität heißt ja vor allen
Ralf: Dingen auch immer, welche Kunden kann ich bedienen oder kann ich zusätzlich bedienen.
Ralf: Und das heißt, dass der wichtigste Punkt von allem,
Ralf: also natürlich kann sein, dass du eine technische Innovationsidee hast und dann
Ralf: dazu etwas findest, aber der typischerweise stärkste Treiber ist,
Ralf: dass du erkennst, dass irgendwo ein Markt oder ein Kundensegment,
Ralf: also typischerweise eine Gruppe von Kunden, in einer Situation ist,
Ralf: in der sie eine Chance verpassen oder ein Problem haben, das signifikant ist,
Ralf: oder irgendein Bedürfnis, das sie haben.
Ralf: Es gibt dieses schöne Begriff, underserved ist, also unterversorgt ist.
Ralf: Und das ist ein schöner Moment. Also du kannst dir so vorstellen,
Ralf: das hat wahrscheinlich jeder schon mal erlebt, du sprichst irgendwie mit Leuten
Ralf: und dann merkst du, hey, so wie die das machen, das ist aber echt teuer.
Ralf: Das kostet irgendwie viele Personen, das kostet viel Zeit oder das generiert
Ralf: immer wieder Qualitätsprobleme und damit dann in der Folge auch wieder Zeit
Ralf: und Geld, das verloren geht. und dann fällt dir auf, dafür gibt es eine Lösung.
Ralf: Du hast eine Idee, wie man das machen könnte, so dass es in Zukunft nicht mehr passiert.
Ralf: Also man könnte zum Beispiel sagen, guck mal, hier gibt es Leute,
Ralf: die machen so und so Projekte und merken erst nach zwölf Monaten,
Ralf: dass das Produkt floppt, was sie an den Markt bringen wollten.
Ralf: Die sollten mal agil arbeiten.
Ralf: Oder hey, Informationsfluss rund um Digital Business in Deutschland ist schlecht,
Ralf: da sollte man mal einen Podcast machen mit mindestens einem Geek,
Ralf: der vielleicht noch Gäste dabei hat. Da kannst du so verschiedene Ideen haben.
Ralf: Aber auf jeden Fall, jetzt hast du eine Lösung und hast ein Problem,
Ralf: kannst sagen, wie du die Leute erkennst, die das Problem haben.
Ralf: Das ist ja schon der Anfang einer Strategie. Jetzt hast du also hier eine Potenzialgruppe,
Ralf: du hast eine Lösung und kannst sagen, die brauchen in etwa im Schnitt brauchen
Ralf: die sieben bis acht Personen, die das ganze Jahr mit einem Monatsgehalt von,
Ralf: keine Ahnung, brutto sieben arbeiten.
Ralf: Das kann man doch irgendwie effizienter machen. Dann können die an was anderem
Ralf: arbeiten, weil die haben ja alle zu wenig Leute.
Ralf: Und damit hast du dein erstes Segment. Und jetzt steht das im Wettbewerb zu
Ralf: anderen Ideen. Das ist idealerweise das, wie du deine Strategie aufbaust.
Ralf: Wenn du zum Beispiel ein Produkt machst, dann sagst du, das ist meine Produktidee.
Ralf: Und dann überlegst du dir die Segmente, in welchen Ausgangssituationen sind die.
Ralf: Und dann machst du wie so eine Art Fahrplan. Also Roadmap könnte man fast sagen
Ralf: von, na, guck mal, wir fahren dahin, dann können wir das Kundensegment bedienen,
Ralf: dann können wir das Kundensegment bedienen, dann das oder das.
Ralf: Stärker binden oder stärker durchdringen oder ähnliches.
Ralf: Genau, und dann bist du halt natürlich in der Strategie. Und diese Strategie
Ralf: würde dann natürlich hilfreicherweise die Discovery so ein bisschen führen.
Ralf: Aber das ist tatsächlich nicht immer gegeben.
Ralf: Also während das ja jetzt so klar klingt, nach meiner Erfahrung ist aus irgendeinem
Ralf: mir nicht erschließbaren Grund für Menschen unendlich schwierig,
Ralf: einfach mal zu potenziellen Kunden zu gehen und zu sagen, können wir uns bitte
Ralf: mal erklären, wie ihr das heute macht.
Ralf: Wir würden gerne dazulernen und wir haben da ein paar Ideen und danach würden
Ralf: wir euch gerne vorstellen, was wir denken, wo da Ansatzpunkte sind.
Ralf: Also stell dir vor, es kommt jemand zu dir und sagt, Stephan,
Ralf: dein Podcast, geile Idee.
Ralf: Lass mich doch mal einmal schauen, wie du das planst, wie du das releast und
Ralf: wie du dein Content strukturierst.
Ralf: Und ich will das nur erklärt bekommen und danach würde ich dir mal erklären,
Ralf: wie wir dafür sorgen, dass es die 20-fache Reichweite hat.
Ralf: In dem Augenblick wärst du interessiert, den Leuten das vorzustellen.
Ralf: Aber aus irgendeinem Grund ist es extrem schwierig, das zu tun.
Ralf: Also es ist tatsächlich eines meiner Standardportfolio-Elemente.
Ralf: Hey, guck mal, wir können das machen.
Ralf: Und in dem Augenblick, wo Menschen so ein Business starten, dann gibt es einmal
Ralf: diesen Effekt, du hast schon 3000 Mal erzählt, wieso das erfolgreich wird.
Ralf: Dann glaubst du das, dann glaubst du nicht, dass du noch auf Überraschungen
Ralf: stößt, bis du dann auf Überraschungen stößt. Und dann ist es halt oft spät.
Ralf: Und das heißt ganz häufig Leute, die darauf ansprechen, sind Leute,
Ralf: die schon beim ersten Versuch mal eine große Überraschung hatten oder wo es
Ralf: nicht mehr funktioniert.
Ralf: Aber das ist zum Beispiel eine der einfachsten Sachen, um auf diese Strategie
Ralf: zu kommen. Trotzdem passiert es häufig nicht.
Ralf: Und das heißt, der Effekt, den wir häufig haben, ist, dass wir Teams haben,
Ralf: die gerne Discovery machen würden und jetzt sagen, ja, was ist denn unsere Strategie?
Ralf: Da kann man erst mal sagen, locker bleiben.
Ralf: Denn tatsächlich, wenn du Strategie oder wenn du deine Discovery wieder umgekehrt
Ralf: damit anfängst, dass du sagst, lass uns doch mal kontinuierlich mit Kunden in
Ralf: Kontakt treten, dann hast du automatisch einen Hebel.
Ralf: Also es gab von Meetup vor Ewigkeiten, ich glaube zehn Jahre oder länger her,
Ralf: gab es einen schönen Artikel, Five Days to Validation.
Ralf: Das war das erste Mal, dass ich das gelesen habe.
Ralf: Die haben damals in New York, wo natürlich viel Laufkundschaft auf der Straße
Ralf: ist, haben die halt einfach gesagt, hey, jeden Donnerstag machen wir uns Customer Testing Day.
Ralf: Und das heißt, egal welche Idee wir haben, wir sorgen dafür,
Ralf: dass wir donnerstags Leute da haben, aus unserer Nutzergruppe,
Ralf: aus beiden, also sowohl Organisatoren wie auch Teilnehmer.
Ralf: Und wir sorgen dafür, dass sie da sind. Und unsere Produktleute,
Ralf: die können einfach mit allen Hypothesen, mit allen Experimenten,
Ralf: die sie haben, wo sie mit Menschen sprechen dürfen, also den qualitativen Teil
Ralf: des Testings zu machen, da können sie sagen, hey, we have a maximum of five days to validation.
Ralf: Dation. Also spätestens Donnerstag sind die Leute da.
Geek: Der vierte Tag ist ja Testtag. Ich kenne das.
Geek: Hasso Plattner, glaube ich, hat mit Design ein bisschen was zu tun.
Geek: Und es ist dann der Google Design Sprint, der dann natürlich auch
Geek: Ja.
Ralf: Wobei es geht schon darüber hinaus.
Ralf: Ich finde das ganz interessant. Der Design Sprint wird oft so als Holy Grail
Ralf: irgendwie dargestellt.
Ralf: Und wenn wir aber von Product Discovery sprechen, dann meinen wir eigentlich
Ralf: Continuous Product Discovery.
Geek: Absolut.
Ralf: Und ich habe 2020 bis 2022 in einem Verlag zum Beispiel geholfen,
Ralf: aus dem Printprodukt ein Digitalangebot zu machen.
Ralf: Und eine der ersten Sachen, die ich halt sofort dort etabliert habe,
Ralf: ist, dass wir halt kontinuierlich mit Kunden in Kontakt waren.
Ralf: Das heißt, wir haben in unserer gesamten Nutzerkommunikation immer einen Absatz,
Ralf: hey, gefällt dir das Produkt oder hast du Feedback für uns? Ja,
Ralf: hier kannst du einen Termin buchen.
Ralf: Und dann sind die halt über eine Buchungsseite, konnten die sich halt eintragen
Ralf: und dann haben wir halt kontinuierlich in den Spätnachmittagsstunden dann halt
Ralf: mit Abonnenten des bestehenden Angebots oder auch Nutzern des Digitalangebots gesprochen,
Ralf: haben das immer wieder in die Marketingkampagnen integriert und haben so dafür
Ralf: gesorgt, dass wir halt dazu wöchentlich dann tatsächlich mehrere Leute einfach
Ralf: zum Gespräch da hatten und kontinuierlich, testen konnten.
Ralf: Und womit hat es angefangen? Es hat damit angefangen, erstmal rauszufinden.
Ralf: Warum hast du heute das Abo? Was machst du mit dem Ding?
Ralf: Was machst du noch? Also auch da wieder, nicht nur, ich schaue auf mein Produkt,
Ralf: sondern auch den ganzen Kontext.
Ralf: Wie kommt es überhaupt, also da ging es um Sprachenlernen, wie kommt es überhaupt,
Ralf: dass du dich mit der Sprache beschäftigst?
Ralf: Hast du da Ziele? Was hast du noch gemacht? Und jetzt sind wir wieder bei Wert.
Ralf: Wenn du dann also tatsächlich darüber sprichst, oh, wir sind uns aber nicht
Ralf: sicher, ob wir sieben Euro pro Monat für eine App nehmen können.
Ralf: Und dann erzählen dir die Leute, was sie gerade dafür ausgeben,
Ralf: um jemanden zu treffen irgendwo und bei einem Abendbrot oder bei einem Dinner
Ralf: dann tatsächlich in der Sprache sich ein bisschen zu üben mit Amateuren und Ähnliches.
Ralf: Und du kriegst mal mit, welches Ausgabeverhalten ist da.
Ralf: Dann kriegst du plötzlich eine andere Wertbemessung. Und so kannst du halt super,
Ralf: super schnell, sehr, sehr einfach, noch bevor du dein Angebot hast,
Ralf: schon viele, viele Leitplanken für das rausarbeiten, was du dort in nächster Zeit machst.
Ralf: Und deswegen, auch wenn ich keine Strategie habe oder wenn ich...
Ralf: Kann ja auch mal vorkommen, dass ich der Strategie nicht so ganz vertraue oder
Ralf: dass eine Strategie da ist, aber andere Features gerade auch noch gemacht werden müssen.
Ralf: Es ist immer richtig, die Zielgruppe zu treffen, möglichst nah an dem, was ich bauen will.
Ralf: Also idealerweise die, die das hinterher auch vermutlich nutzen werden.
Ralf: Und dann immer erstmal rauszuarbeiten, okay, was ist eigentlich die Ausgangssituation,
Ralf: bevor ich dann hingehe und sage, guck mal, ich habe ein paar Mockups mitgebracht.
Ralf: Erstmal muss ich wissen, warum würde die Person das überhaupt tun wollen. Also was tut ihr heute?
Geek: In diesem Value-Teil stellt sich natürlich die Frage, woher finde ich denn raus,
Geek: was wertvoll ist? Wie nähe ich mich dem?
Geek: Featuren nähern ist total einfach, weil das kennst du ja auch,
Geek: wenn man irgendjemandem eine Idee sagt und du zeigst jemandem,
Geek: was du schon gebaut hast, sagen die, oh, du könntest auch Folgendes noch machen,
Geek: du könntest auch Folgendes noch machen.
Geek: Und ich denke mir dann immer, ja, das könnte ich machen, aber würde es irgendjemand
Geek: benutzen, dass es technisch geht, fasziniert mich total.
Geek: Aber das ist wie diese Jurassic Park Zitat.
Geek: Du musst halt überlegen, wo kommt der Wert her?
Geek: Hast du eine Antwort darauf?
Ralf: Es gibt diesen schlecht übersetzbaren Begriff der Problem Validation.
Ralf: Ich glaube, inzwischen sind wir vom Problem Space sprachlich schon weitergekommen
Ralf: auf den Opportunity Space.
Ralf: Aber das ist ein spannender Skill, der zum einen Dinge möglich macht,
Ralf: die vorher nicht so zugänglich waren und gleichzeitig in der falschen Situation
Ralf: eingebracht dafür sorgen kann, dass Teams komplett verloren gehen.
Ralf: Also vielleicht erstmal, wann sollte ich damit vorsichtig sein?
Ralf: Stell dir vor, du bist ein B2B-Unternehmen.
Ralf: Du bietest vielleicht eine Software an,
Ralf: die die Dokumentenbearbeitung in einer bestimmten Form macht oder sehr formale
Ralf: Dinge und du hast neue Regularien und jetzt ist das Wichtigste,
Ralf: dass du dafür sorgst, dass das alles compliant ist und natürlich solltest du
Ralf: auch dann in der Discovery mit Kunden testen.
Ralf: Dann bist du sehr lösungsgetrieben, weil es ist schon gesetzt, was du tun sollst.
Ralf: Wenn es so ist, dass du vielleicht in einem Bereich bist, wo einfach nur das,
Ralf: was heute nicht digital gemacht wird, in Zukunft digital gemacht werden soll,
Ralf: das eins zu eins übertragen keinen Sinn macht, dann macht es viel mehr Sinn,
Ralf: erstmal zu sagen, okay, erzähl mal mal die Situation oder kennst du die Situation,
Ralf: dass du vor folgender Aufgabenstellung stehst.
Ralf: Oder dass, keine Ahnung, irgendein Trigger kennst du, kennst einen Kontext und
Ralf: einen Trigger, der typischerweise dafür sorgt, dass eine bestimmte Aktivität gemacht wird.
Ralf: Und dann sagst du einfach, okay, erzähl mir das mal, so eine Situation,
Ralf: erzähl mir mal die gesamte Geschichte.
Ralf: Und gehst dann in einen Interviewmodus, wo du tatsächlich so ein bisschen wie
Ralf: so ein Dokumentarfilmer dir vorstellst, du willst jetzt komplett das Ding durchdrehen.
Ralf: Das heißt, die Person fängt an zu erzählen und du gehst immer weiter mit Nachfragen
Ralf: rein, dir die Details erzählen zu lassen.
Ralf: Und du stellst nicht gezielt Fragen nach dem Wert oder ähnliches,
Ralf: sondern du guckst, wann tauchen Emotionen auf.
Ralf: Du guckst, was generiert Aufwände. Du guckst nach, wo entstehen Qualitätsprobleme.
Ralf: Also die üblichen Nachteile, die in dieser Lösung da sind und in dieser Journey
Ralf: des Problemlösens oder Aufgabeerledigens. und umgekehrt suchst du,
Ralf: schaust du dann, okay, was sind so positive Momente.
Ralf: Also kannst du zum Beispiel vorstellen, du willst Apotheke digitalisieren.
Ralf: Und dann könntest du jetzt sagen, okay, das ist blöd, ich bin eh schon krank
Ralf: und jetzt soll ich vor die Tür gehen.
Ralf: Ich bin doch eh schon matt. Ich soll im Bett bleiben, aber jetzt muss ich zur
Ralf: Apotheke gehen. Wen treffe ich an der Apotheke? Zig andere Leute,
Ralf: die krank sind. Eieieiei.
Ralf: Wäre doch schön, wenn ich das nach Hause bekomme gleichzeitig.
Ralf: Okay, kann sein, dass du das ein bisschen deinen Kreislauf anstupst.
Ralf: Kann aber auch sein, dass du einfach da nochmal jemand aus der Nachbarschaft
Ralf: triffst, zufällig ins Gespräch kommst und die Person dann vielleicht sogar das
Ralf: mitbekommt, dass du krank bist und dir anbietet, die Einkäufe zu erledigen.
Ralf: Also was auch immer. Das können ja total zufällige Dinge sein.
Ralf: Und jetzt ist halt das Spannende, wenn du das halt erzählt bekommst,
Ralf: dann findest du halt zum einen diese Pains, die da sind, also die Nachteile.
Ralf: Kannst also danach gucken, hey, wie könnten wir das denn irgendwie auflösen?
Ralf: Was sind denn tatsächlich die Pains?
Ralf: Also da ist auch spannend, wenn Leute sich über was aufregen,
Ralf: Emotionen zeigen, ist das später immer gut für Kampagnen. Also damit kriegst
Ralf: du die Aufmerksamkeit wieder.
Ralf: Aber das heißt nicht, dass du das Feature brauchst, sondern das kann sein,
Ralf: dass das mal kurz als Ventil benutzt wird, die Leute sich darüber beschweren.
Ralf: Spannend ist immer, wenn du die die Frage stellst, hast du mal versucht, das zu ändern?
Ralf: Also entweder gibt es tatsächlich einen verständlichen Grund,
Ralf: warum es überhaupt nicht änderbar ist, aber in vielen Fällen,
Ralf: wenn du mitkriegst, okay, es wurde nicht versucht zu ändern,
Ralf: dann brauchst du auch nicht zu erwarten, dass jemand bereit wäre,
Ralf: ein neues Produkt zu benutzen, zum Beispiel.
Ralf: Also das heißt, du kannst da sehr, sehr viel machen, kannst methodisch geschickt
Ralf: fragen und es gibt halt da sehr, sehr viel,
Ralf: Möglichkeiten von Interviewtechnik, Auswertetechnik und so weiter,
Ralf: um dann halt genau diese Muster zu identifizieren, aus denen du dann tatsächlich
Ralf: Wert schöpfen kannst für die Kunden und damit damit auch für dich dann Business aufbauen kannst.
Geek: Ich bin großer Fan von Jobs to be done versus Tools to be used,
Geek: weil der Ansatz einfach ein schöner ist.
Geek: Und da hatte ich auch mal einen sehr augenöffnenden Moment, weil du bist ja
Geek: immer sehr eingefahren. Du denkst ja an deine Lösung.
Geek: Du willst jetzt eine App bauen für Leute, damit die mit der App irgendetwas erledigen können.
Geek: Und wenn du dann überlegst und fragst, wie nutzt ihr das denn heute?
Geek: Und die sagen dann Excel oder ich mache das auf einen Zettel.
Geek: Und du merkst dann, es gibt einen Kontext, in dem du dich bewegst.
Geek: Also die werden ja niemals diesen einen Job des ich muss zur Apotheke nicht
Geek: zustandslos, wie du schon sagst.
Geek: Also ich muss ja auch nochmal irgendwann an die frische Luft oder aber ich muss
Geek: zur Apotheke nicht nur, wenn ich gerade todkrank bin, sondern auch zu anderen Zeiten.
Geek: Und dann habe ich den Job trotzdem bei der Apotheke etwas abzuholen und zu überlegen,
Geek: was sind die Szenarien, was sind die Werkzeuge, mit denen man das macht,
Geek: was sind die Alternativen und wir hatten das,
Geek: nee genau, es war beim Business Model Canvas, als wir den mal ausgefüllt haben,
Geek: dann hast du ja auch immer ein Feld, wo du deine Competitors hast und dann war
Geek: es glaube ich eine BI-Lösung und dann wurden alle BI-Lösungen hingeschrieben.
Geek: Aber eigentlich der Competitor war Excel an der Stelle. Sich selber bauen und
Geek: es ist nicht so, du verlierst das, weil ein anderer Anbieter das bauen darf,
Geek: sondern weil die Leute das mit Visual Basic einfach in Excel sich selber machen.
Geek: Und da zu verstehen, wo kommen die Leute eigentlich her und was wollen sie erreichen.
Geek: Bei dem Sprachenbeispiel vielleicht schön, ich möchte in meinem Urlaub eine
Geek: Paella bestellen können.
Geek: Muss ich dafür die Sprache lernen? Kann ich so einen Babelfisch mitnehmen?
Geek: Also ich habe ja verschiedenste Varianten oder ich lese aus meinem Buch einfach
Geek: die Phrase vor, weil ich die zehn wichtigsten Phrasen habe und kann das klein
Geek: aufbauen und kann gucken, wo ich den Wert schaffe. und damit bin ich wieder
Geek: bei diesem Business-Aspekt, wo du sagst, was ist das Business,
Geek: was verkaufe ich, muss ich denen eine App verkaufen?
Geek: Und wir haben das Hammer-Problem, sobald wir das Software-Team da hinsetzen,
Geek: haben wir den Hammer und das Problem muss doch ein Nagel sein.
Geek: Es kann nicht anders gelösen.
Ralf: Das ist richtig, also genau, ganz wichtiger Punkt. Also bevor du tatsächlich,
Ralf: also dieses Klassische, ich baue schon mal mein Software-Team auf und dann danach
Ralf: fange ich an mit der Validierung.
Ralf: Das kann natürlich verpasste Chancen geben, sagen wir mal.
Geek: Ich habe das auch erlebt, du hast da so Unzufriedenheit, weil die Engineers
Geek: würden gerne was bauen und das finde ich auch gut und dann musst du aber sagen,
Geek: ja wartet noch kurz, wir sind uns noch nicht so ganz sicher,
Geek: wir müssten noch mal ein bisschen was überlegen und dann erzeugt es so einen
Geek: Druck und es gibt eine Eigendynamik,
Geek: dass du gar nicht mehr frei über den Wert nachdenken kannst und auf einmal bist
Geek: du in so einer Lieferfalle und dann so ein bisschen Sankt-Cost-Fallacy passiert
Geek: irgendwann, du hast ja schon investiert, du hast dann vielleicht schon was getan,
Geek: dann machst du da auch mal weiter,
Geek: und bist gar nicht mehr frei davor und löst eigentlich ein strategisches Problem,
Geek: was mehr oder weniger evident ist vielleicht.
Geek: Und da sich daraus zu befreien und jemanden zu haben, der sagt,
Geek: ich denke, dass als Produkt und meine Verantwortung ist es, den Wert bei denen,
Geek: die dafür Geld ausgeben, zu schaffen.
Geek: Vielleicht Wert bei den Nutzern, das finde ich übrigens auch ein Thema,
Geek: was ich sehr, sehr spannend finde.
Geek: Wer kauft ein und wer nutzt? Und wir haben ja mit UX auch eine starke Rolle,
Geek: die sich auf den Nutzer fokussiert, aber ultimativ kümmerst du dich ja auch
Geek: darum, wer kauft es denn? Natürlich.
Ralf: Aber das ist ja die essentielle Produktrolle.
Geek: Genau, und da kann man sich nicht darauf verlassen und sagen,
Geek: UX kümmert sich schon, weil die kümmern sich nicht um den, der es kauft.
Geek: Die kümmern sich, wenn das die Personalunion ist, auch um den,
Geek: der es kauft, aber in einer anderen Rolle.
Ralf: Ja, ich glaube, die kümmern sich nicht. Also es gehört nicht oder...
Geek: Also nicht der harte Fokus.
Ralf: Genau, also es ist nicht originär der Teil der UX.
Ralf: Es gibt allerdings zum Beispiel auch bei UX, kenne ich diese Dreifaltigkeit
Ralf: von useful, usable, delightful.
Ralf: Dann ist useful im Prinzip das, was wir als Business Value oder als Value für
Ralf: den Kunden verstehen würden.
Ralf: Also du brauchst es überhaupt nicht, kannst es benutzen und macht es dir Freude.
Ralf: Also momentan siehst du ja ganz häufig, dass Menschen in ihren Rollen unterschiedlich
Ralf: noch Seitenthemen mitbelegen.
Ralf: Also du triffst irgendwie Produktmanager, die coden können. Du triffst Coder,
Ralf: die irgendwie gleichzeitig UX-Experten sind.
Ralf: Du triffst UXler, die einen Teil von Produktkompetenz schon mit dazu belegen und so weiter.
Ralf: Deswegen dieses Schwarz-Weiß. Also letzten Endes drei Kompetenzen,
Ralf: die du brauchst und das möglichst gut entwickelt. Was glaube ich tatsächlich.
Ralf: Immer noch irgendwie schwach entwickelt ist, ist diese Kombination von Digitalkompetenz
Ralf: und Business Model Expertise.
Ralf: Also, dass ich wirklich in einem Geschäftsmodell denke und dass ich in Go-To-Market schon denke.
Ralf: Also, wenn wir zum Beispiel jetzt über diese Interviews sprechen,
Ralf: dann bin ich bei dir an ganz vielen Stellen, wo dann die Design- oder UX-Agentur
Ralf: irgendwie Interviews mit Nutzern führt. Dann sagen die, wer ist auf unserer Webseite unterwegs?
Ralf: Die nimmt man dann irgendwie in Interviews und dann fragt man die irgendwie,
Ralf: warum sind die da und ähnliches. und wo ich dann drauf schaue und sage so,
Ralf: ja okay, das hilft uns jetzt nur begrenzt, weil erstmal müssen wir in Segmenten denken.
Ralf: Das heißt, es ist nicht die Frage, wer war zufällig da, sondern wie kommen wir an die Segmente ran,
Ralf: und dann müssen wir erstmal rausfinden, was wollen die denn eigentlich tun,
Ralf: was sind alternative Lösungen, das können Webwerbe oder Workarounds sein oder
Ralf: auch einfach, die haben nichts getan, weil es ist nicht irgendwie so wichtig,
Ralf: dass sie es überhaupt lösen wollen. Alles schlechte Nachrichten für uns vielleicht.
Ralf: Und dann, wie du es auch richtig sagst, alles, was ich an Lösungen finde,
Ralf: wo ich nicht eine komplexe Software bauen muss, ist für mich ja auch eine gute Nachricht eigentlich.
Ralf: Außer auch das, wenn du jetzt also irgendwie schon eine Development-Mannschaft
Ralf: da stehen hast, das habe ich tatsächlich bei meiner Zeit bei einem großen deutschen
Ralf: Finanzdienstleister gehabt,
Ralf: dass ich gesagt habe, hey, wir müssen jetzt erstmal hier ein bisschen Validierung machen,
Ralf: also ein bisschen Validierung machen, also den Research nachholen und wir müssen
Ralf: erstmal genau herausarbeiten, was wir brauchen.
Ralf: Und da hat mir damals tatsächlich mein Quasi-Chef gesagt, also der Thought-Leader
Ralf: sozusagen im Unternehmen, der hat halt gesagt, hey, pass auf,
Ralf: wenn du jetzt dein Development hier vier Wochen ignorierst, dann wirst du danach
Ralf: ein innenpolitisches Problem haben, verlass dich drauf, mach das lieber nicht.
Ralf: Und da habe ich gesagt, ach Quatsch, das ist ja alles so rational erklärbar.
Ralf: Nach zwei Wochen habe ich aber gemerkt, oh, okay, jetzt habe ich gerade die
Ralf: Sensoren ausgefahren, tatsächlich das passiert.
Ralf: Also da kann ich nur sagen, okay,
Ralf: für bestehende Produkte, du hast immer Dinge, die wichtig zu tun sind.
Ralf: Also gerade wenn das etablierte Sachen sind, auch wenn du gut mit Technical
Ralf: Adapt umgehst und so weiter.
Ralf: Es gibt immer diese Möglichkeit, Themen zu adressieren, die dem Team die Welt
Ralf: leichter machen oder dem Service oder sonst jemandem. Es gibt immer was,
Ralf: was du irgendwie aufräumen kannst.
Ralf: Und das sind dann oft für mich gut kombinierbare Sachen. Also inzwischen,
Ralf: wenn ich dann merke, okay,
Ralf: wir haben hier irgendwo festgestellt, wir haben noch ein Verständnisloch,
Ralf: was uns gerade vielleicht in die falsche Richtung schicken würde und wir kommen
Ralf: mit der Discovery oder mit dem Lernen darüber nicht schnell genug hinterher,
Ralf: wenn wir jetzt tatsächlich die Themen gleichzeitig treiben wollen,
Ralf: dann kann es schon mal sein, dass ich plötzlich ganz, ganz, ganz,
Ralf: ganz besonders großes Verständnis dafür habe, dass wir so ein paar Hygieneaktivitäten priorisieren.
Geek: Wir müssten das automatisierte Testing nochmal unterstützen. Ja.
Ralf: Das ist, also da ist bis jetzt mein Eindruck immer, okay, das hast du entweder
Ralf: in der Kultur deines Teams so drin, dass es nie verhandelbar ist oder du hast
Ralf: es in den Lippenbekenntnissen immer drin und die Leute freuen sich,
Ralf: wenn sie es dann doch nicht machen müssen.
Ralf: Aber da sind wir ja Gott sei Dank jetzt bei Codecentric in der Situation,
Ralf: dass ich den zweiten Fall nicht erleben brauche.
Geek: Wir waren schon bei den ganzen Menschen, die dabei sind und bei den Zuständigkeiten.
Geek: Eine Sache, die ich so ein bisschen beobachte, ich weiß nicht,
Geek: ob du das auch teilen kannst oder ob du es anders siehst, wir waren schon beim Product Owner.
Geek: Und der Product Owner ist ja diese Galleonsfigur, der eigentlich wie Atlas die
Geek: Welt auf seinen Schultern trägt.
Geek: Der ist derjenige, der quasi das Backlog befüllt, der dafür sorgt,
Geek: dass die Sachen auch alle wertvoll sind, der sie priorisiert und alles insgesamt
Geek: nach vorne bringt und am Ende für das Inkrement gerade steht.
Geek: Eigentlich ist er auch der Produktmanager und der kann auch die Vision vertreten.
Geek: Also viele Dinge, die zumindest aus einem Scrum Guide heraus,
Geek: die nicht in der Umsetzung liegen, liegen bei dem.
Geek: Und ich beobachte so ein bisschen, dass eigentlich der Begriff des Product Owners
Geek: gerade bei größeren Kunden eher ein Unterstützer einer effizienten Entwicklungsmaschine
Geek: ist, im Sinne von sorgt dafür,
Geek: dass der Prozess richtig ist, was eigentlich der Scrum Master ja auch macht
Geek: und sorgt dafür, dass Storys da sind, dass die verstanden werden,
Geek: holt bei Stakeholdern vielleicht noch rein, was da genau sein muss.
Geek: Aber er ist gar nicht so sehr der Treiber und es gibt eher so ein Gespann,
Geek: also dass es ein Produktmanagement gibt und Product Owner, wo die Teams selber
Geek: immer glauben, das ist derjenige, der hat ja die gesamte Verantwortung und das dann aber nicht hat.
Geek: Und viele benennen den dann einfach um und sagen, wir etablieren einen Proxy-PO.
Geek: Das ist im Grunde jemand, der kennt sich gut aus mit einer effizienten Entwicklung
Geek: und der schreibt im Grunde genommen dann die Tickets für den anderen,
Geek: weil der kann das nicht so richtig gut.
Ralf: Oh, das ist ein sehr leidenschaftliches Feld, was du da beackerst.
Ralf: Also im Sinne von, dass ich merke, dass da extrem viele Emotionen auch unterwegs sind.
Ralf: Also ich hätte den Product Owner, so wie du es beschreibst, ist heute oft die
Ralf: Erwartung, das ist die Person, die Produktmanager ist und dir die Shots ansagt.
Ralf: Meine Wahrnehmung war immer, erstmal ist es eine Rolle.
Ralf: Das ist eine Rolle, die dafür verantwortlich ist, dass nicht Siegleute auf dem
Ralf: Development Team zutreten und widersprüchliche Informationen geben,
Ralf: wo die Reise hingehen soll.
Ralf: Das heißt, erstmal wäre mein Verständnis, das ist eine Moderationsrolle.
Ralf: Das heißt nicht, der muss wissen, was die wichtigste Priorität ist,
Ralf: sondern er muss dafür sorgen, dass die wichtigste Priorität herausgearbeitet
Ralf: wird. Das kann, so blöd das klingt, ein Meeting mit irgendwie verschiedenen Stakeholdern sein.
Ralf: Und wenn die dann uneinig sind,
Ralf: dann ist das auch tatsächlich durchaus herausfordernd, darauf zu kommen.
Ralf: Und natürlich auch nicht ideal, wenn man dann nicht den Eindruck hat,
Ralf: okay, man kann hier durch oder man hat hier einen methodischen Weg,
Ralf: kompetent das rauszuarbeiten.
Ralf: Diese Trennung von Produktmanager und Product Owner am Team habe ich früher
Ralf: auch sehr, sehr, sehr, sehr, sehr radikal kritisch gesehen.
Ralf: Ich glaube, heute ist es gut, wenn ein Produktmanager viel Zeit mit dem Team
Ralf: verbringt, dass die Klarheit da ist, dass quasi das, was du von Kunden und Markt
Ralf: weißt, auch sehr direkt mit dem Team erarbeitet wird.
Ralf: Das Dilemma ist, dass auch das Zeit braucht. Es gibt so Ausprägungen,
Ralf: die ich gerade sehe am Markt, wie es gibt ein Delivery-Team und ein Discovery-Team.
Ralf: Da bin ich dann mit einigen Zweifeln ausgestattet, ob das gut funktioniert,
Ralf: weil ich mir nicht vorstellen kann, also das ist wieder diese Handover.
Ralf: Aber das ist wie früher, wir holen mal eine Agentur und die macht für uns das
Ralf: Market Research und danach wundere ich mich, dass wenn ich dann die Produktdetails
Ralf: danach entscheide, aber nicht dabei war, dass ich dann eigentlich gar nicht
Ralf: so richtig diese Kundenperspektive so richtig empathisch nachleben kann.
Geek: Das wundert mich gerade in der jetzigen Zeit, weil ein Thema,
Geek: was ich ganz oft sehe, ist dieses Braindrain, also das Wissen nicht vorhanden ist.
Geek: Entweder wir haben es nicht selber gebaut, es war ein Dienstleister,
Geek: wir verstehen es gar nicht oder aber jetzt die Babyboomer gehen alle weg.
Geek: Wir wissen gar nicht mehr, was die Leute vorher wussten.
Geek: Und eigentlich musst du ja Wissensmanagement auch in den Mittelpunkt stellen
Geek: und sagen, wir brauchen dieses Wissen.
Geek: Und immer, wenn wir noch ein Handover haben, wird Wissen verloren gehen. Es ist einfach so.
Geek: Und diejenigen, die das Wissen brauchen, müssen direkt beteiligt sein.
Geek: Da könnte man ja clever die Teams mixen. Du könntest sagen, es gibt aus dem
Geek: Delivery-Team einen Klassensprecher, zwei Leute, die gehen mit in die Discovery
Geek: hinein, damit sie das Hands-on auch dabei haben.
Geek: Oder dass du irgendwie das besser verzahnst, glaube ich, als zu sagen,
Geek: es gibt einen Block hier auf der rechten Seite und einen Block hier auf der linken Seite. Na.
Ralf: Ich bin immer noch davon überzeugt, dass du alles tun solltest,
Ralf: dass du das nicht trennst, dass du nicht zwei Teams hast.
Ralf: Also in dem, wie ich arbeite, wenn ich tatsächlich, also mein Prinzip ist,
Ralf: dass ich auf der einen Seite tatsächlich coache und berate und tatsächlich auch Trainings gebe.
Ralf: Und auf der anderen Seite ist es aber so, dass ich sage, ich will alle paar
Ralf: Jahre in eine Interimsrolle arbeiten.
Ralf: Damit ich weiß, dass ich immer noch die Welt verstehe und nicht selber in meine
Ralf: eigene Echokammer gekommen bin.
Ralf: Also dieses Problem von vorhin, wenn du irgendwie 20 Mal was erzählst,
Ralf: dann glaubst du, dass es richtig ist, weil du hast es ja selber oft genug gehört.
Ralf: Und deswegen habe ich so den Anspruch an mich selber, dass ich das immer wieder
Ralf: auch im Feld tatsächlich hart nochmal nacherlebe.
Ralf: Also zuletzt 2020 bis 2022.
Ralf: Und da ist es ja zum Beispiel wirklich so, also wenn in dem Augenblick,
Ralf: wo wir Storys machen, wo wir Design machen, wo wir uns fragen,
Ralf: okay, wie muss es jetzt sein, damit es funktioniert?
Ralf: Kombiniert und Analytik haben wir noch nicht drüber gesprochen,
Ralf: weil das ist in dem Augenblick, wo du Analytik kombinierst und Discovery kombinierst,
Ralf: in dem Augenblick findest du raus, ob du vorher Discovery erfolgreich warst
Ralf: oder ob du tatsächlich in der Discovery eigentlich noch deinen Werkzeugkasten nachrüsten musst,
Ralf: weil wenn du Discovery machst und danach geht die Analytik dann immer auf eine
Ralf: andere Entscheidung als das, was du vorher discovered hast, dann lernst du halt,
Ralf: okay, du musst dein Werkzeug noch kalibrieren vorne.
Ralf: Da sieht man aber in dem Augenblick, wo ich also vorne erst tatsächlich mir
Ralf: aus dem Gedanken heraus,
Ralf: die ich mir gerade um die Lösungsgestaltung mache, aus dem Gedanken heraus,
Ralf: die ich mir gerade um die Implementierung mache, wenn ich dementsprechend die
Ralf: Fragen von der Discovery treibe und umgekehrt die Discovery wiederum das direkt
Ralf: beeinflusst, wie viel habe ich denn da an Handover?
Ralf: Also bis dahin war immer mein Dilemma, oh krass, Product Management im Sinne
Ralf: von, ich finde raus, welche Kunden welche Probleme haben und transformiere das
Ralf: in Lösungen, die die dann haben wollen wollen und muss dann trotzdem noch kommunizieren
Ralf: mit dem Produktmarketing,
Ralf: was für mich heißt, okay, da ist eine großartige Lösung für eine definierte
Ralf: Zielgruppe und die sollen dafür sorgen, dass das auch tatsächlich niemand verpasst,
Ralf: dass es das gibt und gut genug erklärt wird und so weiter.
Ralf: Also diese Symbiose zu leben, dachte ich, wäre irgendwie das Maximum an Kommunikation,
Ralf: was man mit Bandbreite füllen muss.
Ralf: Und jetzt kommt dieses andere Thema noch dazu, dass ich dort auch noch irgendwie
Ralf: zwei Dinge voneinander entkoppel.
Ralf: Dann kriege ich langsam Angst, ob das leistbar ist.
Ralf: Zumal ich ja auch noch in die Situation komme, dass ich nicht irgendwie ein Team habe. Genau.
Geek: Das würde ich jetzt auch noch.
Ralf: Also ich habe ja Topologien, da haben wir das schöne Wort. Also ich liebe tatsächlich
Ralf: den Zusammenschrieb von Team Topologies.
Ralf: Nicht, weil die die beste Erfindung seit geschnitten Brot machen,
Ralf: sondern weil ich das Buch gelesen habe und gedacht habe, hey cool,
Ralf: das deckt sich so eins zu eins mit allem, was ich die letzten 15 bis 20 Jahre
Ralf: gelernt und gemacht und selber angewendet habe.
Ralf: Es gibt dem Begrifflichkeiten, es gibt dem einfache Muster, die für mich völlig
Ralf: ausreichend scheinen und die sich dann auch tatsächlich im nächsten Schritt
Ralf: in der Realität bewährt haben.
Ralf: Also von dem Plattform, ob du es früher Framework oder sonst was genannt hast,
Ralf: Plattform, dann halt tatsächlich diese Value-zentrierten Teams.
Ralf: Und da gibt es halt diesen sehr, sehr schönen Satz, ob ich den jetzt zusammenkriege,
Ralf: sonst muss ich nochmal nachschlagen und nachreichen, aber da geht es um Ownership
Ralf: und im Prinzip sagen die halt,
Ralf: schau mal, wenn du ein Team hast, das halt tatsächlich an einem konkreten Value-Thema
Ralf: arbeitet, das kann ein Kundensegment sein, das kann ein Produkt sein,
Ralf: das kann ein Teilprozess sein, was auch immer,
Ralf: Dann ist es halt wichtig, dass die Abilities to strategize, to deliver und dann tatsächlich,
Ralf: du musst halt rausfinden, was wäre das Richtige zu tun oder wo können wir entscheidend
Ralf: Mehrwert schaffen oder unsere Ziele erreichen, wenn wir dort angreifen,
Ralf: dann wie können wir das umsetzen und wie können wir dann auch tatsächlich die
Ralf: Ergebnisse so verwerten, um rauszufinden, ob es das Richtige war und daraus lernen und so weiter.
Ralf: Wenn ein Team das alles kann, dann kann es Ownership übernehmen.
Ralf: Und das heißt umgekehrt für mich, wenn ich jetzt zum Beispiel die Discovery
Ralf: und Delivery trenne, dann habe ich ein sehr, sehr hohes Risiko,
Ralf: dass die Ownership verloren geht.
Ralf: Weil die einen sagen, wir bauen nur das, was vorne discovered wird und die anderen
Ralf: sagen, womöglich irgendwann, ja, was die da bauen, ist ja nicht das,
Ralf: was wir discovered haben.
Ralf: Und für mich einer der größten Hebel, die ich erlebt habe, die eine Veränderung
Ralf: bringen, ist eben genau das, die Leute, die das Produkt definieren,
Ralf: also die wirklich dann für die
Ralf: Gestaltung die Entscheidung im Detail auch feiern, dass die vorne bei den,
Ralf: Kundeninteraktionen mit dabei sind, also so in der Discovery.
Ralf: Und deswegen ist das glaube ich ein essentielles Thema an der Stelle.
Ralf: Team Topologies, absolute Leseempfehlung für jeden.
Ralf: Gerne Marty Kagan vorher lesen, wer Produkt macht. Die beiden Dinger greifen
Ralf: fantastisch ineinander und helfen sich gegenseitig sehr für digitales Produktgeschäft.
Geek: So gegen Ende machen wir es erst mal richtig groß, weil wir sind schon bei der Trennung.
Ralf: Wir sind am Ende, da müssen wir auch noch muss ich mich noch vorstellen dann
Ralf: am Ende oder lassen wir das?
Geek: Dann kommen wir noch zu.
Ralf: Okay.
Geek: Gut.
Ralf: Aber wir haben doch erst, wie viele Stunden haben wir denn? Sind wir schon bei
Ralf: drei, vier? Wir treffen uns wieder.
Geek: Ralf. Wir treffen uns einfach wieder, weil das Thema ist ja riesig groß und
Geek: wir versuchen echt jeden Baum einmal anzufassen in diesem Wald,
Geek: aber der Wald ist riesig. Es wird ein bisschen schwierig, das zu machen.
Ralf: Ich glaube, da können wir einen Call for Deep Dives in deiner Hörerschaft machen.
Ralf: Also tatsächlich, wenn euch Themen interessieren, die der Stephan weiter beleuchten
Ralf: sollte mit Experten, also vielleicht anderen oder vielleicht auch mit mir,
Ralf: dann glaube ich, könnt ihr dem Stephan gerne schreiben und sagen,
Ralf: Stephan, wir hätten gerne einen Deep Dive zum Thema.
Ralf: Was euch interessiert?
Geek: Wir sprachen über die getrennten Discovery-Teams und Delivery-Teams.
Geek: Und ich wollte es nochmal groß machen. Und groß heißt skalieren.
Geek: Und wie heißt das so schön? No man is an island. Jetzt gehen wir in Unternehmen,
Geek: in denen wir auch häufiger unterwegs sind, die größer sind.
Geek: Da ist nicht ein Tech-Stream unterwegs oder ein Team kann ein Produkt bauen,
Geek: sondern es verzahnen sich Dinge.
Geek: Und jetzt wird es schwierig. Wie kriege ich eine Arbeitsteilung hin?
Geek: Ich habe meinen Product-Owner. Ich würde gerne mit meinem Team ein bisschen
Geek: Discovery machen. Aber ich mache quasi den API-Layer für eine große Lösung, die da existiert.
Geek: Und von meinem API-Layer, was bedeutet Discovery für mich?
Geek: Ich muss doch eigentlich nur machen, was in dem großen Ding drin ist.
Geek: Und dann ist man schnell in einem zum Beispiel Safe-Umfeld, wo man sagt,
Geek: wir versuchen irgendwie viele verschiedene Kleinteile miteinander zu synchronisieren,
Geek: dass sie in dieselbe Richtung gehen.
Geek: Welche erfolgreichen Modelle kennst du, um groß zu werden? Oh.
Ralf: Mein Gott, mein Kopf platzt allein bei den neuen Stichwörtern,
Ralf: die du nebenbei gedroppt hast.
Ralf: Also du sagst API, ich denke an Developer Experience und wie unterdefiniert
Ralf: dieser Begriff zurzeit ist.
Ralf: Also allein das Beispiel API zeigt ja schon wieder sehr, sehr schön auf.
Ralf: Auch hier musst du UX berücksichtigen.
Ralf: Dein User ist aber tatsächlich, sind entweder andere Entwickler oder sogar technische
Ralf: Bots möglicherweise oder KIs in Zukunft. Das heißt irgendwie eine neue Aufgabenstellung,
Ralf: weil jetzt gehst du nicht mehr hin und machst ein Moodboard irgendwie zu einem Konsumenten.
Geek: Ja.
Ralf: Genau. Oh Gott, Personas. Personas und,
Ralf: Segmentation by Jobs, das ist ein sehr, sehr schönes Thema, über das wir reden
Ralf: können. Aber das wäre dann tatsächlich ein separater Podcast.
Ralf: Also Personas tatsächlich habe ich hinter mir gelassen und muss noch lernen,
Ralf: diesen Begriff tolerant damit umzugehen.
Ralf: Also du schaffst ja mit Personas eigentlich nicht eine Unklarheit,
Ralf: aber das ist ein anderes Thema, andere Folge vielleicht mal oder anderes Feierabendbier.
Ralf: Genau, wo waren wir? Wir waren bei große Strukturen schaffen.
Ralf: Da ist genau ja das Spannende, wann koppelst du und wann entkoppelst du,
Ralf: wie alignst du, wie machst du Portfolio und das Ganze kann natürlich,
Ralf: je größer es wird, desto schwieriger wird es.
Ralf: Also erstmal fängt es ja damit an, dass du irgendwie sagst, okay,
Ralf: wir haben vielleicht irgendwie ein kleines Produkt und dieses kleine Produkt
Ralf: hat vielleicht verschiedene Aspekte und jetzt wird das Produkt größer und damit
Ralf: du es schnell entwickeln kannst,
Ralf: machst du die Zellteilung und dann dann wendest du genau diese Topologien darauf
Ralf: ein, dass du sagst, okay, wir machen mal so ein bisschen Fundamentarbeit,
Ralf: die ganze Cloud-Komplexität und so weiter, erst mal wegkapseln.
Ralf: Und dann haben wir vielleicht irgendwie zwei unterschiedliche Benutzergruppen,
Ralf: die da drauf unterwegs sind, und die geben wir zwei Teams.
Ralf: Oder wir sagen, guck mal, Growth und Acquisition, das gibt ein eigenes Team und, und, und.
Ralf: Also was du immer versuchst, ist, dass du tatsächlich den Teams eine Mission gibst.
Ralf: Und gleichzeitig beginnt jetzt etwas, was wir in der agilen Welt,
Ralf: glaube ich, manchmal wie irgendwie ein Schmähwort haben. Jetzt geht es nämlich
Ralf: dann tatsächlich um Führung.
Ralf: Und Alignment. Mir kommt es
Ralf: so vor, als wäre heute eine Führungskraft zu haben, irgendwie ein Problem.
Ralf: Aber an der Stelle möchtest du ja dann sagen, okay, du hast jetzt,
Ralf: keine Ahnung, fünf, sechs Module.
Ralf: Dann brauchst du natürlich irgendwie ein Product Lead, also ein Lead Product
Ralf: Manager. Und zwar tatsächlich da dieses Produkt zu führen.
Ralf: Also das heißt jetzt für dieses Produkt die Strategie zu machen,
Ralf: das wäre ja verrückt, wenn da
Ralf: jetzt irgendwie fünf Komponenten irgendwie Komponentenstrategien machen.
Ralf: Also stell dir vor, keine Ahnung, bei Spotify, die Discover Weekly Team würde
Ralf: zum Beispiel jetzt einfach mal eine Strategie machen, die komplett entkoppelt
Ralf: ist vom Monetization Stream oder sonst was.
Ralf: Das wäre unvorteilhaft. Würde aber vielleicht auch erklären,
Ralf: was mir gerade mit meiner Discover Weekly Playlist passiert,
Ralf: aber das ist ein anderes Thema.
Geek: Da muss ich rein, weil da sieht man das wunderbar. Spotify, eines meiner Lieblingsthemen,
Geek: hat sich positioniert, sie wollen gerne auch Hörbuchanbieter sein.
Geek: Und wenn du ernsthaft in diesen Listen guckst, es gibt ja immer,
Geek: this is the Beatles, this is Rolling Stones und dann gibt es,
Geek: this is drei Fragezeichen.
Geek: Track 27 von Folge 15, Track 39 von Folge 2. Oh ja.
Geek: Das macht gar keinen Sinn. Und das ist für mich ein gutes Beispiel,
Geek: wie diese Teams nicht allein funktionieren.
Geek: Also du hast halt das Technische einfach angewendet und gesagt,
Geek: das stülpen wir auf alles.
Geek: Aber wir behandeln alles gleich. Und da fehlte jemand, der mal drüber nachgedacht hat. Ja.
Ralf: Ich glaube, da sind wir spekulativ unterwegs. Also dass das natürlich irgendwie
Ralf: ziemlich misslungen ist an der Stelle.
Ralf: Genauso wie ich höre irgendwie ein Audiobuch und dann lege ich mein Spotify
Ralf: zur Seite und dann weiß es nicht mehr, an welcher Stelle ich war.
Ralf: Und ich soll das dann wieder finden? seriously, bye bye, hello Audible,
Ralf: dass das nicht gut ist, ist klar. Woran das liegt, ist aber eine ganz schwierige Frage.
Ralf: Also ich glaube, die haben natürlich die letzten Jahre einen ordentlichen Business-Druck gehabt.
Ralf: Und mussten halt schnell irgendwie neue Geschäftsfelder belegen.
Ralf: Podcasts haben zum Beispiel geboomt und den hätten sie fast verpasst, den Markt.
Ralf: Dafür haben sie sehr, sehr schnell darüber geschwenkt und haben ihn sehr erfolgreich belegt.
Ralf: Also wenn ich daran denke, heute in einem Termin haben wir tatsächlich irgendwie
Ralf: auf zwei Episoden von CodeCentric hingewiesen, rund um das Thema Large Language
Ralf: Models und was man damit so machen kann.
Ralf: Zwei tolle Folgen übrigens, die ich sehr empfehlen kann. Der Link war ein Spotify-Link.
Ralf: Also ich bin da immer noch nicht angekommen, weil ich immer noch den Schmerz der Migration spüre.
Ralf: Aber ich nehme wahr, dass Spotify es gelungen ist, da ganz vorne mit dabei zu sein.
Ralf: Und sie haben es tatsächlich auch an anderer Stelle wiederum sehr richtig gemacht,
Ralf: weil sie tatsächlich Monetarisierung wiederum für die Content-Provider mit anbieten.
Ralf: Und das ist ja an vielen anderen Stellen sehr, sehr viel schwieriger gewesen.
Ralf: Ich glaube, Podcasts sind inzwischen okay unterwegs. Das nutzt sich zu wenig,
Ralf: als dass ich sagen kann, auf welchem Niveau das ist.
Ralf: Bücher tatsächlich sehe ich auch noch nicht ganz, dass sie da angekommen sind.
Ralf: Aber die sind ja immer besser unterwegs. Von daher schauen wir mal, was da noch kommt.
Geek: Die sind ein gutes Beispiel dafür. Die haben ja auch tausende von Entwicklern
Geek: stehen als Vorbild, wie man mit Tribes und Squads und eben Spotify-Modellen,
Geek: die man vor Jahren mal gedanklich machte, aber nie so gelebt hat,
Geek: wie es dann in diesen Papieren steht.
Geek: Das ist, glaube ich, ein gutes Beispiel. Es gibt Jünger im Markt,
Geek: die ich sehe, die folgen einem Safe-Modell, die wollen das gerne implementieren,
Geek: damit man weiß, wie organisiere ich denn bitte schön so komplexe Umgebungen
Geek: und dann gibt es diejenigen, die sagen, das Spotify-Modell ist gut,
Geek: da ist ein bisschen Autarkie für die einzelnen Teams,
Geek: machen meistens Leute, die A, nie bei Spotify gearbeitet haben und B,
Geek: die auch vielleicht andere Probleme damit lösen, als die Probleme tatsächlich
Geek: den Business-Wert zu schaffen, weil du orchestrierst dann anders.
Geek: Und es ist okay, weil du hast verschiedene geschichtete Probleme,
Geek: die du lösen musst natürlich. Aber ich glaube, gerade diese...
Geek: Großen und komplexen Umgebungen brauchen einen Startpunkt, an dem du dich bewegst
Geek: und dann eine angepasste Lösung für das, was du hast.
Geek: Du kannst nie sagen, ich nehme aus dem Regal einfach mal die Blaupause,
Geek: das wird schon passen bei mir.
Geek: Du musst viel Arbeit da rein investieren, dass Menschen sich darum kümmern,
Geek: diesen Haufen zu strukturieren. Und du nanntest es gerade Leadership.
Geek: Ich finde genau das ist es. Es braucht ein paar Leute, die sagen,
Geek: wo streben wir eigentlich gemeinsam hin und wie versammeln wir uns,
Geek: dass wir möglichst mit wenig Reibungsverlusten dahin kommen.
Geek: Reibungsverluste wird es geben, gerade wenn du größer wirst, gibt es das immer.
Geek: Aber du musst halt gucken, wie kann ich mit wenig persönlichem Schmerz und wenig
Geek: organisatorischem Schmerz ein Modell bauen, was du dann auch wieder austarieren musst.
Geek: Je nachdem, willst du eher vorhersehbar sein, willst du schneller sein,
Geek: was willst du optimieren.
Geek: Das ist ähnlich wie bei technischen Architekturen. Und wenn du das aussprechen kannst,
Geek: wenn du in dem Leadership sagst, so unsere Mission ist es jetzt schnell Wasser
Geek: zu machen oder Land zu machen oder ist es eben verlässlich zu sein oder oder
Geek: oder und nach diesen Kriterien transparent zu sein.
Ralf: Auch da, das könnten wir jetzt schon wieder auf so viele Themen zerlegen.
Ralf: Also allein zu sagen, Spotify macht das so.
Ralf: Also bei der Größe des Unternehmens, die du beschrieben hast,
Ralf: müssen wir eigentlich davon ausgehen, dass es unterschiedlichste Kulturen,
Ralf: Prozesse und Realitäten gibt in diesem Unternehmen.
Ralf: Dann werden die auch, wie du es beschrieben hast, jedes Unternehmen schaut danach,
Ralf: was sind gerade meine wichtigsten Ziele.
Ralf: Also ich fand zum Beispiel eine Zeit lang extrem irritierend,
Ralf: wenn irgendwie eine Mobile App für ein iPhone ganz andere UI Elemente teilweise
Ralf: hat und auch andere Terminologie,
Ralf: als es dann irgendwie auf meinem Laptop heißt vom selben Anbieter.
Ralf: Und das sind ja manchmal einfach Entscheidungen, dass du sagst,
Ralf: okay, dieses Geschäftsfeld entwickelt sich gerade so schnell weiter und die
Ralf: Plattform entwickeln sich so schnell weiter, dass ich sage, wir machen das bewusst.
Ralf: Wir geben denen große Freiheit, um zu sehen, dass sie sich dann gegenseitig befruchten.
Ralf: Dann kann es dir natürlich passieren, dass die sich nicht wieder so richtig
Ralf: einfangen untereinander.
Ralf: Dann ist das mal nicht gut gelaufen, das fällt ein bisschen auf und man sagt,
Ralf: oh, oh, oh, was habt ihr denn da gemacht?
Ralf: Aber war es deswegen die falsche Entscheidung. Da bin ich mir dann immer noch nicht so sicher.
Ralf: Die Art und Weise, wie ich eine Skalierung angehe, musst du auf jeden Fall auf
Ralf: den Einzelfall reinschauen. Also jede Firma hat ja einen Startpunkt.
Ralf: Und mir fällt es auf, gerade bei größeren Unternehmen, so vielschichtig wie
Ralf: die sind, gibt es dann doch immer wieder den Moment, wo ich merke,
Ralf: okay, das hier ist irgendwie ein Teil ihrer Identität.
Ralf: Zum Beispiel, dass auch Konzern, mit dem ich arbeite, dass es dort nicht möglich
Ralf: ist, dass die Vorstände tatsächlich einfach von oben etwas durchweisen.
Ralf: Einfach, weil tatsächlich die Leute, die das Business tragen und die dafür verantwortlich
Ralf: sind, die sind, die über zig Jahre besonders geschützt wurden,
Ralf: Aus guten Gründen, weil die halt das groß gemacht haben, was jetzt da ist.
Ralf: Und jetzt kommen aber halt Transformationssituationen, in denen sie damit hadern.
Ralf: Und bei denen jetzt darauf zu schauen, was wäre denn jetzt der richtige Weg
Ralf: für eine agile Transformation, wie kann man die angehen, würde ich zum Beispiel
Ralf: dann ganz anders beleuchten als in anderen Strukturen.
Ralf: Für mich persönlich ist immer die, eine der spannendsten Sachen,
Ralf: dass ich irgendwie mal so zehn Jahre am Stück hatte, wo ich gemerkt habe, so komisch,
Ralf: wenn ich irgendwo reinkomme und die Prozesse laufen richtig gut in der digitalen
Ralf: Welt, das ist ein toller agiler Prozess und so weiter und so fort,
Ralf: dann merke ich irgendwann kurz danach so, das Business funktioniert nicht richtig.
Ralf: Die sind immer noch irgendwie extern gefundet. Und umgekehrt,
Ralf: wenn ich irgendwo reingekommen bin und gedacht habe so, boah,
Ralf: was ist denn das hier für ein Chaos in der Entwicklung, dann war es oft so,
Ralf: das waren halt die Könige am Markt.
Ralf: Und da habe ich dann zwischendurch mal so eine Phase gehabt,
Ralf: wo ich gesagt habe, okay, wenn ich irgendwo reinkomme und die Prozesse laufen
Ralf: gut und es ist eine gute agile Struktur, dann kriege ich Angst,
Ralf: weil wahrscheinlich sind die übermorgen insolvent oder werden verkauft oder sonst was.
Ralf: Und da war dann so ein bisschen in mir drin so die Frage, was ist mir lieber?
Ralf: Und deswegen, ich glaube, das Allerwichtigste ist immer, dass du weißt,
Ralf: wer sind deine Kunden, welchen Wert kannst du für die generieren und was musst du dafür liefern?
Ralf: Wenn du das hast und wenn du das wirklich mit einer Klarheit hast,
Ralf: dann sind die agilen Strukturen für dich als Unternehmen auch erstmal irgendwie,
Ralf: wenn die dann fehlerhaft sind, das kannst du verkraften.
Ralf: Und umgekehrt, wenn du jetzt eine tolle agile Struktur aufbaust,
Ralf: aber du hast oben immer noch nicht das Verständnis, was wird am Markt erfolgreich
Ralf: sein und du bringst irgendwie ein neues Angebot nach dem anderen raus und alle funktionieren nicht.
Ralf: Und sind aber alle nicht so richtig gestresst, weil das ist ja das,
Ralf: was man gewohnt ist, dann habe ich echte Probleme.
Ralf: Deswegen egal, egal ob das safe ist, ob das, keine Ahnung, ein Less ist oder
Ralf: ob das, was haben wir denn jetzt nochmal hier, Unfix?
Ralf: Es gibt ja zig Frameworks und egal welches Framework du nimmst,
Ralf: das Erste, was mich interessiert und da ist dann bei mir manchmal so eine Scheuklappe
Ralf: drauf, dass ich sage, ist mir erstmal egal, wie ihr Development macht.
Ralf: Erstmal will ich wissen, was baut ihr für wen? Warum brauchen die das?
Ralf: Pitch mir das mal. So als wärst du ein Startup und du würdest jetzt das Investment
Ralf: suchen, überhaupt was aufzubauen.
Ralf: Wenn ihr da falsch aufgestellt seid, dann ist es mir egal, ob ihr safe oder
Ralf: sonst was macht. Ehrlich gesagt.
Geek: Im Kern die Richtung muss stimmen.
Ralf: Naja, genau. Du musst vor allen Dingen wissen, wo tatsächlich,
Ralf: also warum sollten Leute dir Geld geben?
Ralf: Und den Rest kannst du dann immer noch besser machen. Ob du das mit Safe machst
Ralf: und dann dich wunderst, dass du sehr weit weg bist vom Kunden oder den nicht
Ralf: weit genug integriert bekommst und fast bei viel Overhead hast oder was auch
Ralf: immer da noch mit drin ist.
Ralf: Du hast vielleicht dann den Vorteil, dass du aber bestimmte Rollen,
Ralf: die es vorher gab, irgendwie ohne Gesichtsverlust in diese Welt integrieren
Ralf: kannst. Das kann ja ein guter Grund sein.
Ralf: Kann aber auch einfach sein, hey, das gibt dir nicht nur eine Antwort,
Ralf: wie Development funktioniert, Sondern es gibt ja auch irgendwie ein paar Leitplanken
Ralf: darüber, dass du mit Kunden regelmäßig checkst.
Ralf: Es gibt ja wahnsinnig agile Firmen, die nie mit Kunden wirklich dann interagieren und so weiter.
Ralf: Das kann alles Vor- und Nachteile haben. Also bin ich vergleichsweise agnostisch,
Ralf: wenn ich feststellen kann, okay, wir kriegen zumindest da irgendwie erstmal
Ralf: diese Business-Richtung richtig eingeschlagen.
Ralf: Und dann, klar, habe ich natürlich Vorlieben, wie ich lieber arbeite und was
Ralf: ich da gerne sehen möchte.
Ralf: Aber das ist dann eigentlich immer Kunde, Kunde, Kunde und Geschäftsmodell gegenhalten
Ralf: und Go-to-Market mit einbeziehen und so weiter.
Geek: Ich weiß nicht, wie es dir geht, aber ich könnte jetzt hier stundenlang weiterreden
Geek: darüber, aber ich versuche es mal so langsam in eine Zielgerade zu lenken.
Ralf: Das ist eine gute Idee, weil sonst müsste ich nämlich auch einen neuen Tee machen.
Geek: Gut, wir vermeiden es, einen neuen Tee machen zu müssen. Erstmal bin ich super
Geek: happy. Ich finde das Gespräch sehr gut.
Geek: Ich finde vor allen Dingen gut, dass du quasi mein Kollege bist,
Geek: dass wir gemeinsam in Projekten sind, weil du einen sehr breiten Erfahrungsschatz
Geek: hast und diesen breiten Erfahrungsschatz und das Wissen und,
Geek: Was man eben braucht, um zu identifizieren, ob man gerade erfolgreich oder nicht
Geek: erfolgreich ist, bevor man ganz am Ende ist.
Geek: Also das schon vorher rauszufinden, ist super wertvoll.
Geek: Und ich würde zum Schluss nochmal versuchen, das alles, was wir hier heute auf
Geek: den Tisch geworfen haben, zusammenzubinden, indem ich dich frage,
Geek: ob es so ein, zwei, drei Tipps gibt, wo du sagst, das sind so Dinge,
Geek: die würde ich meinem jüngeren Ich geben.
Geek: Also mit all dem, was ich jetzt mitbekommen habe in der Branche,
Geek: in der Digitalisierung, der junge Ralf Westbrock sollte diese Dinge wissen oder
Geek: Menschen, die zuhören und heute in diesem Feld unterwegs sein wollen?
Ralf: Ich glaube, drei Dinge habe ich. Das erste ist tatsächlich, dass ich auch so
Ralf: lange Zeit über Dinge nachgedacht habe, so Konzentrierung, Konzentrierung,
Ralf: Konzentrierung, Konzentrierung und dann fragst du dich, der Nutzer, der braucht was.
Ralf: Und dann läufst du dir oft eine blutige Nase. Und die Lösung ist,
Ralf: dass Geschäftsmodell und Kundenbedürfnisse eine Symbiose bilden müssen.
Ralf: Also du willst, egal wie toll das für deine Kunden ist, was du brauchst,
Ralf: ist, dass du in fünf Jahren, in sieben Jahren, in zehn Jahren für deine Kunden
Ralf: immer noch tolle Sachen machen kannst. Und dass es dir gut geht dabei.
Ralf: Und deswegen ist es halt total wichtig, dass du immer auch ein Geschäftsmodell
Ralf: mitbringst, bei dem halt du dann auch sicherstellst, dass du das alles leisten kannst.
Ralf: Und deswegen diese Symbiose zu bauen, also irgendwann habe ich das mal verstanden,
Ralf: habe ich immer gesagt, hey, wenn Apple nur kundenzentriert wäre,
Ralf: dann gäbe es doch damals iTunes, als es noch cool war, für Android.
Ralf: Wenn du das mal kurz überlegst, es macht total Sinn, dass es das nicht gibt.
Ralf: Weil es würde halt eben ganz, ganz viel mit ganz, ganz vielen Dingen brechen,
Ralf: die halt sowohl in ihrer Marke als auch in ihrem Geschäftsmodell drin sind.
Ralf: Und deswegen genau das tust du nicht, wenn das ein Konflikt ist.
Ralf: Und das ist für mich die wichtigste Aufgabe, die wir als Produktmanager haben,
Ralf: dass wir uns tatsächlich mit beiden Firmen machen. Das Zweite ist dieses ...
Ralf: Und sag nicht nur, dass man beim Kunden sein soll, sondern bau kontinuierlich Kontakte zu Kunden auf.
Ralf: Die ganze Zeit. Schau, dass du die ganze Zeit mit Kunden darüber sprichst, was tun sie heute.
Ralf: Also wenn ich jetzt zum Beispiel gerade irgendwie Produktmanagement,
Ralf: Beratung oder Interimsarbeit oder so anbiete, dann kann ich hingehen und ich
Ralf: kann sagen, guck mal hier,
Ralf: du kannst mit uns Discovery lernen, du kannst mit uns Customer Research sehr
Ralf: pragmatisch so machen, dass es sehr, sehr schnell wirkt.
Ralf: Aber eigentlich ist das erste spannend, dass ich sage, hey, was ist denn bei
Ralf: euch gerade los? Was bewegt euch gerade? Okay, und was versucht ihr zu tun?
Geek: Brennt mir auf den Lippen, aber ich hoffe, dass wir nicht zu weit abbiegen.
Geek: Die Frage, die mir in den Sinn kommt, ist, mit Kunden sprechen.
Geek: Bestehende oder potenzielle?
Ralf: Ja.
Geek: Gute Antwort. Also das heißt, auch mit denen sprechen.
Ralf: Ja, genau. Das ist keine Exklusivität. Natürlich, du brauchst ja beides.
Ralf: Also du musst, also du hast ja für heute eine Kundengruppe, die dich ernährt.
Ralf: Und natürlich musst du zum einen dafür sorgen, dass die weiter gebunden sind.
Ralf: Dort hast du auch Innovationspotenziale, weil du bei denen natürlich auch schon
Ralf: siehst oder Verbesserungspotenziale, weil du schon siehst, was sie tun.
Ralf: Und natürlich interessiert dich auch, was sind denn Zielgruppen,
Ralf: die du als nächstes machen kannst. Apropos, wenn übrigens jemand in Dortmund
Ralf: oder in München im Großraum das
Ralf: hört, es gibt ein ganz fantastisches Brettspiel, das heißt Playing Lean.
Ralf: Bei dem geht es tatsächlich darum, dass vier Startups gegeneinander antreten
Ralf: und in der Branche, was war das,
Ralf: entweder quasi Uber-like oder Airbnb-like gegeneinander antreten und mit Markt-Testing,
Ralf: Vertrieb und Produktentwicklung in diesen Phasen mit unterschiedlichen Experimenten
Ralf: und dergleichen versuchen,
Ralf: von dem Einstiegsmarkt in den Massenmarkt fortzustoßen als erstes,
Ralf: weil das ist dann, wenn man Winner takes it all hat.
Ralf: Und dieses wunderschöne Brettspiel, das könnte man spielen mit dem Stephan und
Ralf: dem Ralf am Standort Dortmund oder am Standort München, wenn man Lust hat.
Ralf: Dann wäre der Ralf ein Facilitator und ihr könnt gegen Stephan antreten und ihm
Ralf: mal zeigen, dass ihr noch besser Startup macht als er.
Ralf: Und auf jeden Fall, wer Lust hat, also wir tatsächlich werden das mal wieder
Ralf: machen und dann kann man auch genau diese Dinge, wie funktioniert das denn mit
Ralf: dem Einstiegssegment, dem Massensegment, wie tastet man sich vor?
Ralf: Das wird in diesem Spiel ganz wunderbar illustriert und wir haben dann auch
Ralf: die Geschichten dabei, wie das denn tatsächlich in der Realität sich dann angekühlt
Ralf: hat für Startups. Ist das ein Tag.
Geek: Ist das eine Woche, ist das eine Stunde?
Ralf: Ich denke gerade an einen Abend, den ich bei eGym verbracht habe.
Ralf: Der war sehr, sehr, sehr lang.
Ralf: Die waren sehr ausdauernd in ihren Debatten. Die haben das zu zweit und zu dritt
Ralf: als Teams gespielt. Da ist es ein bisschen ausgeartet. Ansonsten sind wir so
Ralf: zwei Stunden maximal unterwegs.
Ralf: Dürfen dabei aber auch Kaltgetränke oder Grillgut oder ähnliches haben.
Geek: Kannst auch einen Tee haben noch.
Ralf: Ach, einen Tee, fabelhaft. Genau, solche wilden Sachen können wir dabei auch machen.
Ralf: Genau, und dann tatsächlich kann man eben auch diese Segmentierung und wie man
Ralf: da geschickt reingeht, vorgeht, weitergeht, beschreibt das Spiel alles fantastisch.
Geek: Ich hatte dich unterbrochen bei Punkt zwei. Wir hatten, glaube ich,
Geek: zwei Tipps für den jungen Reitwerk.
Ralf: Den dritten, den dritten. Und der dritte, der ist, das ist eine ganz schlimme
Ralf: Sache. Messen. Also jeder kennt den Begriff Product Analytics.
Ralf: Es ist total spannend. Bisweilen treffe ich ja, also man sieht es öfter,
Ralf: Startups, viele Startups, die schnell wachsen und die tatsächlich ihre Investments
Ralf: rechtfertigen müssen, die haben das.
Ralf: Aber im breiten Sportproduktentwicklung in der deutschen Wirtschaft ist es immer
Ralf: noch ein, man müsste mal, Thema.
Ralf: Und ich finde es total spannend, weil es so ein bisschen so ist,
Ralf: als würdest du tatsächlich im Jahr 2024 immer noch mit einem Auto durch die
Ralf: Gegend fahren in fremdem Terrain und hättest kein GPS.
Ralf: PS. Also du weißt schon, auf welchen Hypothesen du abgebogen bist,
Ralf: aber du hast irgendwie, du weißt jetzt nicht sicher, wo du gerade bist.
Ralf: Und das finde ich bemerkenswert. Wenn du Glück hast, stößt du mal irgendwie
Ralf: auf ein Stadtteilschild, das du auch noch kennst und in der Karte wieder findest.
Ralf: Aber genau, was wir vorhin gesagt haben, wenn du jetzt mit den Kunden frühzeitig
Ralf: sprichst, wenn du Product Discovery machst und dann hast du keine Analytik hinten
Ralf: raus und hast nicht deine wichtigsten Kennzahlen und kannst da nicht rausfinden,
Ralf: waren denn meine Investments jetzt die die richtigen, weil wir reden ja bei
Ralf: Produktentwicklung von Investments und dafür wollen wir einen Return on Invest haben.
Ralf: Und wir haben diesen Zinseszinseffekt.
Ralf: Wenn ich das nicht messe, dann weiß ich tatsächlich nicht, ob ich heute einen guten Job mache.
Ralf: Und wenn also irgendjemand da draußen ist und sagt, ja, unser Produkt ist nicht
Ralf: so erfolgreich, wie es das sein sollte und wir wissen gar nicht,
Ralf: ob diese Investments, die wir da reintun, ob die denn tatsächlich so das Richtige
Ralf: sind und wir haben immer wahnsinnig viele Meinungen, ganz viel Streit darum,
Ralf: was denn jetzt das richtige Feature ist, dann kann ich nur sagen,
Ralf: dafür gibt es ganz klare Hilfe und gibt es auch wirklich ich ein Kochbuch und
Ralf: das kann man einfach mal so Schritt für Schritt rezeptweise abarbeiten.
Ralf: Das wäre das dritte Ding, das ich gerne viel, viel, viel, viel früher gehabt hätte.
Ralf: Ich habe es dann tatsächlich angefangen zu dem Zeitpunkt, als ich ein Payment-Produkt
Ralf: gemacht habe, da mussten wir noch Dinge selber bauen und es war magisch.
Ralf: Also dann haben wir zum Beispiel, damals haben wir halt die Hypothese gehabt,
Ralf: es war ein Prepaid-Produkt, wenn jemand mehr als zweimal aufgeladen hat,
Ralf: dann ist er mit 90%iger Wahrscheinlichkeit Dauerkunde für die nächsten Jahre.
Ralf: Und dann hatten wir halt tatsächlich an der Stelle etwas, worauf wir hin optimieren konnten.
Ralf: Dann konnten wir halt an der Stelle dann tatsächlich sagen, okay,
Ralf: wir versuchen die Leute jetzt dazu zu bekommen, das mehrfach zu zahlen.
Ralf: Und dann konnten wir halt rausfinden, es ist jetzt eine Korrelation,
Ralf: eine Kausalität und zack, Hebel gefunden, Produkt ausbauen.
Ralf: Wunderschöne Geschichte. Und nur weil man misst, großartig.
Geek: Sehr großartig. Also die drei Dinge sind es, um sie ganz plakativ ans Ende zu stellen.
Ralf: Nummer eins war Symbiose von Kundenbedürfnis und Geschäftsmodell.
Ralf: Die beiden gehören immer zusammen.
Ralf: Es geht nicht darum, das eine oder das andere zu tun. Also Geschäft zu tun ist
Ralf: nicht böse. Nein, nein, nein, das ist der Grund, warum wir das alles machen.
Ralf: Und Kundenbedürfnis ist Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Geschäft.
Ralf: Es gibt Varianten, die wollen wir aber meist nicht machen.
Ralf: Dann das zweite war tatsächlich das Testen mit Kunden. Und die Nummer drei war
Ralf: Messen, Messen, Messen, Messen, Produktanalytik.
Geek: Das war ein Geek kommt selten allein. Vielen Dank fürs Zuhören und großen Dank
Geek: an dich, Ralf. Das war super.
Ralf: Es war mir ein Fest und ich kann das Kompliment von vorne zurückgeben.
Ralf: Mein Eindruck war, dass du unfassbar viel erzählt und beigetragen hast und hier
Ralf: immer die Pässe so gespielt hast, als wüsstest du ganz genau,
Ralf: was ich schon alles gemacht habe und welches Detail du rauskitzeln willst. Ich bin beeindruckt.
Geek: Das gebe ich gerne zurück. Euch wünsche ich, dass ihr es gut habt. Lasst es euch gut gehen.
Geek: Lasst ein Abo da. Wir sehen uns oder hören uns bei der nächsten Folge. Tschüss.